Должны с точки зрения государства, посмотреть сколько купили/продали товара, и кол-во НДС:
Налоговый кредит - все наши покупки (товары и услуги)
(На программный продукт НДС не облагается)
(Пример: для пивного ларька:
Холодильник - 1500 грн.
Расчет цены оптовой закупки:
Товар1 Цена_БЕЗ_НДС Количество Общая
Товар2 Цена_БЕЗ_НДС Количество Общая
.....
Итого
--------------
Цена
+НДС
ИТОГ
Налоговые обязательства.
Бизнес-план - пивной ларек.xls
Основные средства (ОС) - средства для осуществления производственной деятельности.
Затраты, связанные с покупкой, ремонтом и усовершенствованием осноных средств не могут быть отнесены в полном объеме на затраты, признаваемые налоговыми органами государства.
государству отдать = (Доходы - Затраты)*НДС.
Доля затрат, отнесенных на ОС, и признаваемая налоговиками называется АМОРТИЗАЦИЯ ОС.
S - сумма затрат, связанных с ОС.
N - количество месяцев эксплуатации. (Меньше чем предел, определяемый государством быть не может)
% = S / N.
SQL - S = 80000
N = 12
% = 1/N (S - S/N)....
Пример - купили на 80000
Продали - на 10000
Friday, May 6, 2011
Бизнес-план
Основополагающая идея: проанализировать идею бизнеса - стоит или не стоит внедрять идеи.
Виды бизнес-плана:
1. Внешний вклад, обоснование, куда тратим деньги.
2. Мы сами внутри организации открываем бизнес
Структура бизнес-плана:
1. Введение
2. Описание организации, ее стратегии
3. Рынок и маркетинговая стратегия
4. Финансы
5. Заключение
Бизнес-план - "Пивной ларек в 3 корпусе" (скачать бесплатно)
1. Введение - идея сути бизнеса, актуальность, восстребованность, и для этого юзаем либо старую компанию, либо открываем новую, также краткое изложение всей работы - что будем делать, что использовать, и что достигаем.
2. Указываем, создаем новую компанию, или юзаем старую. Расписывается структура компании, ее подразделения, кто принимает решения. Указываем цели организации. Нужна перспектива компании.
3. Рынок: Принцип 4 P
Place - В каком месте
Product - Какие услуги или продукты мы предлагаем
Price - Ценообразование, захват рынок, демпинг
Promotion - Анализируем рынок:
Описываем потребителя, его profile.
Рассматриваем конкурентов, создаем его profile.
Ассортимент - набор товаров.
Ширина ассортимента - Количество предлагаемых наименований, разбиваем на товарные группы при большом количестве (например светлое пиво, темное пиво, коньяк, водка, три топора).
Глубина ассортимента - По каждой позиции должен быть запас продукции, в соответствии с теорией управления запаса (то есть кладовщик на глазок смотрит - надо или еще хватит покаместь)
Прогноз - описываем свое потребление по месяцам.
Далее создаем демпинг - удешевляем продукцию, захватывая рынок, и выравнивая цены повышаем PROFIT.
Проводим рекламную компанию (например "Уходи с пары! Здесь пиво на шару!"), также всякие заманухи типа бесплатного WiFi, блекджеком со шлюхами и т.д.
4. Цикл по месяцам.
Виды бизнес-плана:
1. Внешний вклад, обоснование, куда тратим деньги.
2. Мы сами внутри организации открываем бизнес
Структура бизнес-плана:
1. Введение
2. Описание организации, ее стратегии
3. Рынок и маркетинговая стратегия
4. Финансы
5. Заключение
Бизнес-план - "Пивной ларек в 3 корпусе" (скачать бесплатно)
1. Введение - идея сути бизнеса, актуальность, восстребованность, и для этого юзаем либо старую компанию, либо открываем новую, также краткое изложение всей работы - что будем делать, что использовать, и что достигаем.
2. Указываем, создаем новую компанию, или юзаем старую. Расписывается структура компании, ее подразделения, кто принимает решения. Указываем цели организации. Нужна перспектива компании.
3. Рынок: Принцип 4 P
Place - В каком месте
Product - Какие услуги или продукты мы предлагаем
Price - Ценообразование, захват рынок, демпинг
Promotion - Анализируем рынок:
Описываем потребителя, его profile.
Рассматриваем конкурентов, создаем его profile.
Ассортимент - набор товаров.
Ширина ассортимента - Количество предлагаемых наименований, разбиваем на товарные группы при большом количестве (например светлое пиво, темное пиво, коньяк, водка, три топора).
Глубина ассортимента - По каждой позиции должен быть запас продукции, в соответствии с теорией управления запаса (то есть кладовщик на глазок смотрит - надо или еще хватит покаместь)
Прогноз - описываем свое потребление по месяцам.
Далее создаем демпинг - удешевляем продукцию, захватывая рынок, и выравнивая цены повышаем PROFIT.
Проводим рекламную компанию (например "Уходи с пары! Здесь пиво на шару!"), также всякие заманухи типа бесплатного WiFi, блекджеком со шлюхами и т.д.
4. Цикл по месяцам.
- Просчитываем убытки, НДС и тд.
- Прибыль
- Начисление на ФОТ - Фонд Оплаты Труда
Friday, April 22, 2011
Ситуационный подход к управлению
1. Выделяем внутренние ситуационные переменные, которые характеризуют внутреннюю ситуацию на конкретной организации
2. Выделяем внутренние ситуационные переменные, которые характеризуют взаимодействие внешнего мира с конкретной организации
По ситуационным переменным оцениваем проблему - ситуационные переменные - это критерии оценки ситуации.
Перечень общепринятых для каждой организации внутренних ситуационных переменных:
1. Цели
(Текущие - миссия компания, На будующее - видение развития компании).
Цель должна быть известна каждому сотруднику
Также существует цель всей организации, и цель каждого отдела.
Должна быть как общая корреляция между целями всей организации, и целями каждого отдела, так и частная между 2 отделами
Формулировка целей очень важна.
2. Структура.
Структура - деление целого на части с установлением взаимосвязи между отдельными частями. Структура организации - Делим всю организацию на функциональные подразделения и устанавливаем взаимодействие между этими подразделениями
Виды разделения:
1. Сфера производства делится на части. Горизонтальное разделение, на основе специализации труда.
Каждая часть организации выполняет свою функцию. Нужно следить за выполнением функций, пресекать дублирование функций, и отследить зависимости между функциями, проверить что в целом выполняются все функции.
2. Сфера управления делится на части. Вертикальное разделение труда. Необходимость деления возникает из необходимости контроля.
Когда фирма растет, возникает много звеньев, 1 начальник не справляется, возникает еще один уровень иерархии
Нужно проверить, насколько правильно выбрана сфера контроля -
1. Может быть много подчиненных у начальника, он не справляется
2. Может быть мало подчиненных у начальника
(Административная модель)
3. Задачи
{Fi Yi, i = 1..N}
Summ(Fij) = Fi
i,j
Ситуационная переменная задачи описывает как распределены задачи отдела между должности данного отдела.
Должостные инструкции. - Описывает дела данной должности, что требуется что не требуется.
Наличие должностных инструкций.
Актуальность должностных инструкции
Все функции отдела должны покрываться всеми должностями.
Грамотность и понятность должностной инструкци
Должностная инструкция:
1. Работа с людьми
- отношения с клиентами и др.
2. Работа с предметами
- материальная ответственность за сохранность оргтехники,
офисной техники и др.
3. Работа с информацией
- коммерческая тайна, безопасность БД, скрытие инфы,
зачистка почтовой переписки и др.
4. Участие в бизнес-процессах
- определяет в каких именно бизнесс-процессах учавствует
эта должность
4. Технологии
Навыки, оборудование, инфраструктура, инструмент.
Шаги в освоении технологии:
1. Стандартизация. Инструкции к выполнению тех или иных действий.
2. Автоматизировать. Написание алгоритма и программы например для бекапа БД.
3. Ковееризация. Позволяет повысить производительность труда. Организуем конвеер.
1. Постановщик --> 2. Кодировщик --> 3. Тестер
4. Мониторинг современных технологий
5. Люди...
2. Выделяем внутренние ситуационные переменные, которые характеризуют взаимодействие внешнего мира с конкретной организации
По ситуационным переменным оцениваем проблему - ситуационные переменные - это критерии оценки ситуации.
Перечень общепринятых для каждой организации внутренних ситуационных переменных:
1. Цели
(Текущие - миссия компания, На будующее - видение развития компании).
Цель должна быть известна каждому сотруднику
Также существует цель всей организации, и цель каждого отдела.
Должна быть как общая корреляция между целями всей организации, и целями каждого отдела, так и частная между 2 отделами
Формулировка целей очень важна.
2. Структура.
Структура - деление целого на части с установлением взаимосвязи между отдельными частями. Структура организации - Делим всю организацию на функциональные подразделения и устанавливаем взаимодействие между этими подразделениями
Виды разделения:
1. Сфера производства делится на части. Горизонтальное разделение, на основе специализации труда.
Каждая часть организации выполняет свою функцию. Нужно следить за выполнением функций, пресекать дублирование функций, и отследить зависимости между функциями, проверить что в целом выполняются все функции.
2. Сфера управления делится на части. Вертикальное разделение труда. Необходимость деления возникает из необходимости контроля.
Когда фирма растет, возникает много звеньев, 1 начальник не справляется, возникает еще один уровень иерархии
Нужно проверить, насколько правильно выбрана сфера контроля -
1. Может быть много подчиненных у начальника, он не справляется
2. Может быть мало подчиненных у начальника
(Административная модель)
3. Задачи
{Fi Yi, i = 1..N}
Summ(Fij) = Fi
i,j
Ситуационная переменная задачи описывает как распределены задачи отдела между должности данного отдела.
Должостные инструкции. - Описывает дела данной должности, что требуется что не требуется.
Наличие должностных инструкций.
Актуальность должностных инструкции
Все функции отдела должны покрываться всеми должностями.
Грамотность и понятность должностной инструкци
Должностная инструкция:
1. Работа с людьми
- отношения с клиентами и др.
2. Работа с предметами
- материальная ответственность за сохранность оргтехники,
офисной техники и др.
3. Работа с информацией
- коммерческая тайна, безопасность БД, скрытие инфы,
зачистка почтовой переписки и др.
4. Участие в бизнес-процессах
- определяет в каких именно бизнесс-процессах учавствует
эта должность
4. Технологии
Навыки, оборудование, инфраструктура, инструмент.
Шаги в освоении технологии:
1. Стандартизация. Инструкции к выполнению тех или иных действий.
2. Автоматизировать. Написание алгоритма и программы например для бекапа БД.
3. Ковееризация. Позволяет повысить производительность труда. Организуем конвеер.
1. Постановщик --> 2. Кодировщик --> 3. Тестер
4. Мониторинг современных технологий
5. Люди...
Friday, April 15, 2011
Роли менеджера
Что требуется от менеджера, чтобы он руководил организацией по каждой из моделей:
Компетенция - знания, умения навыки и черты характера, необходимые для выполнения
Разобрав разные модели, нужно разобраться, какие знания, умения, навыки и черты характера нужны для выполнения каждой роли.
1. Директор
взять на себя инициативу. Директор - тот, кто задает направление.
Черты характера - смелость, нестеснительность. Руководитель обязан задать тон, быть председателем, требуется активное участие в процессе. Необходимо быть убедительным, быть авторитетом для подчиненных. Необходимы навыки в общении с подчиненными
Установка целей - когда ставим цели, то должны быть уверены, что цели эти можно вообще достичь. Также должно быть умение внятно и ясно сформулировать цель. Нужны знания в той предметной области, с которой работаешь, и опыт в ней.
Эффективно раздавать задания. Каждый подчиненный, зайдя в кабинет, должен выходить с четкой постановкой задачи, которую он понимает, как решать.
2. Продюсер.
Выдавать на гора то, что мы производим.
Черты характера - личная производительность и самомотивация, трудоголик. Должен быть примером, образцом. Необходимо в первую очередь начать с себя.
Создать мотивацию другим. Знания - прочитать требуемую литературу по мотивации, изучить мотивацию конкурентов. Нужно иметь индивидуальный подход к человеку.
Управление временем и напряженностью труда. Когда даем подчиненному задание, то устанавливаем реальные сроки.
Методики:
- разделение задачи на подзадачи, вычисление времени на подзадачи
- на основе статистики. На основании временной статистики по прошлой похожей задачи, говорим время текущей.
В таких прогнозах нужно быть осторожным, исследовать время решение, и желательно завысить сроки.
Напряженность труда. Необходимо понимать, сколько времени сотрудники могут сверхурочно пропахать. Есть определенная степень переработок, от которой качество еще не страдает.
Нужно иметь статистику времени и напряженности по каждой работе.
3. Брокер.
Взаимоотношение со внешней средой. Захватить и удержать ресурсы - хорошие взаимоотношения с гос органами и др.
Черты характера - умение вести переговоры. Нужно уметь правильно вести разговор. (Например первыми не называть цену.)
Умение презентовать - продавать идеи. Брокер - посредник между компанией и другими контрагентами. Нужно уметь презентовать свою компанию. Нужно позитивно рассказать о компании. (Как правило, собственник компании не является ее директором, то есть юридически не несет ответственности за провалы компании). Иметь умения и навыки презентовать свою компанию
Строить и поддерживать базу власти. Создавать и поддерживать хорошие взаимосвязи с уважаемым человеком, от которого может зависеть наша компания - например поехать с ним в баню, на охоту, на блядки и тд. То есть нужно строить отношения с ув. людьми, так чтобы им было интересно.
4. Инноватор.
Жить изменениями, мониторить внешний мир.
Умения и навыки - Постоянно мониторить всевозможные источники информации, быть в курсе всех дел, которые могут касаться нашей фирмы, быть в теме.
Черты характера - Творческое мышление. Уметь взять на себя ответственность делать не так, как обычно, уметь выйти за шаблоны поведения.
Некоторые люди могут работать только по шаблонам и стандартам (в новой ситуации они боятся брать на себя отвественность). Творческий человек живет в новом. Не бояться, а трезво принять решения.
Уметь управлять переменами. Информировать людей - зачем перемены, цели, с которой они делаются, уметь убедить людей в необходимости перемен. Показать, что дают перемены, мотивировать, и жестко контролировать следование переменам.
Иначе будет саботаж. (яркий пример: переход с WordPerfect на MS Office).
5. Наставник.
Умения и навыки - Уметь понимать себя и других (что движет мною, и что движет людьми). Знать принципы, которыми я не могу поступится.
Черты характера - Уметь налаживать межличностные отношения, обладать добротой, мягкостью и терпеливостью. Человек должен знать, что он к вам все-таки попадет, если ему нужна помощь, а не что двери навсегда закрыты.
Заботиться о развитии сотрудников. Деньги вкладывать в тренинги, семинары, сертификации (Microsoft, Cisco, и т. д.)
6. Поощритель.
Умения и навыки - создавать командный дух. Знать, какие именно мероприятия создают команду. Например веревочные тренинги, спектакли.
Веревочные тренинги - лезете на дерево, а ваш партнер вас страхует. Вы падаете свободно, а он вас поймает. На природе вы играете Шекспира.
Коллективное принятие решений. Обладать умением слушать подчиненных, внимательность к идеям ваших подчиненных.
Разрешение конфликтов. Уметь предотвращать ссоры и накопления, уметь дать людям возможность выговориться, поговорить и услышать друг друга.
7. Контроллер и надсмотрщик.
Умения и навыки - уметь достаточно быстро разбираться во входящей информации, организовать внутреннюю почту.
важности и срочности:
1. Важно, срочно - самая-самая первоочередная работа, выполняется сразу, поступает например бага от заказчика, решаем ее
2. Важно, не срочно - выполняется каждый день
3. Не важно, срочно - сделать желательно срочно, но фирма от этого не страдает => делегируем нашим подчиненным
4. Не важно, не срочно - обычно не выполняется, либо выполняется когда нечего делать
Также информация сортируется по темам. => Необходимо создать систему сортировки входящей информации
Черта характера - уметь быстро понимать важность информации по нескольким деталям.
Умение критически оценивать информацию, более детально читаем отобранную информацию, или рассчитываем
Производим ABC - анализ:
Категория A - max доход - львиная доля продаж 75% - 80%
Категория B - average доход - доля продаж 10% - 15%
Категория C - low доход - доля продаж 5% - 10%
ABC - анализ - см.: abc_analize.xls
A - дают макс доход.
8. Координатор
Планирование - Умение формулировать цели.
Организация - Уметь разделить задачи между людьми, в зависимости от квалификации подчиненных и сложности задачи, чтобы вложится в сроки
Мотивация - продумать, каким образом создать желание у подчиненных выполнить работу быстрее и качественнее. - Либо материальная, либо нематериальная.
Компетенция - знания, умения навыки и черты характера, необходимые для выполнения
Разобрав разные модели, нужно разобраться, какие знания, умения, навыки и черты характера нужны для выполнения каждой роли.
1. Директор
взять на себя инициативу. Директор - тот, кто задает направление.
Черты характера - смелость, нестеснительность. Руководитель обязан задать тон, быть председателем, требуется активное участие в процессе. Необходимо быть убедительным, быть авторитетом для подчиненных. Необходимы навыки в общении с подчиненными
Установка целей - когда ставим цели, то должны быть уверены, что цели эти можно вообще достичь. Также должно быть умение внятно и ясно сформулировать цель. Нужны знания в той предметной области, с которой работаешь, и опыт в ней.
Эффективно раздавать задания. Каждый подчиненный, зайдя в кабинет, должен выходить с четкой постановкой задачи, которую он понимает, как решать.
2. Продюсер.
Выдавать на гора то, что мы производим.
Черты характера - личная производительность и самомотивация, трудоголик. Должен быть примером, образцом. Необходимо в первую очередь начать с себя.
Создать мотивацию другим. Знания - прочитать требуемую литературу по мотивации, изучить мотивацию конкурентов. Нужно иметь индивидуальный подход к человеку.
Управление временем и напряженностью труда. Когда даем подчиненному задание, то устанавливаем реальные сроки.
Методики:
- разделение задачи на подзадачи, вычисление времени на подзадачи
- на основе статистики. На основании временной статистики по прошлой похожей задачи, говорим время текущей.
В таких прогнозах нужно быть осторожным, исследовать время решение, и желательно завысить сроки.
Напряженность труда. Необходимо понимать, сколько времени сотрудники могут сверхурочно пропахать. Есть определенная степень переработок, от которой качество еще не страдает.
Нужно иметь статистику времени и напряженности по каждой работе.
3. Брокер.
Взаимоотношение со внешней средой. Захватить и удержать ресурсы - хорошие взаимоотношения с гос органами и др.
Черты характера - умение вести переговоры. Нужно уметь правильно вести разговор. (Например первыми не называть цену.)
Умение презентовать - продавать идеи. Брокер - посредник между компанией и другими контрагентами. Нужно уметь презентовать свою компанию. Нужно позитивно рассказать о компании. (Как правило, собственник компании не является ее директором, то есть юридически не несет ответственности за провалы компании). Иметь умения и навыки презентовать свою компанию
Строить и поддерживать базу власти. Создавать и поддерживать хорошие взаимосвязи с уважаемым человеком, от которого может зависеть наша компания - например поехать с ним в баню, на охоту, на блядки и тд. То есть нужно строить отношения с ув. людьми, так чтобы им было интересно.
4. Инноватор.
Жить изменениями, мониторить внешний мир.
Умения и навыки - Постоянно мониторить всевозможные источники информации, быть в курсе всех дел, которые могут касаться нашей фирмы, быть в теме.
Черты характера - Творческое мышление. Уметь взять на себя ответственность делать не так, как обычно, уметь выйти за шаблоны поведения.
Некоторые люди могут работать только по шаблонам и стандартам (в новой ситуации они боятся брать на себя отвественность). Творческий человек живет в новом. Не бояться, а трезво принять решения.
Уметь управлять переменами. Информировать людей - зачем перемены, цели, с которой они делаются, уметь убедить людей в необходимости перемен. Показать, что дают перемены, мотивировать, и жестко контролировать следование переменам.
Иначе будет саботаж. (яркий пример: переход с WordPerfect на MS Office).
5. Наставник.
Умения и навыки - Уметь понимать себя и других (что движет мною, и что движет людьми). Знать принципы, которыми я не могу поступится.
Черты характера - Уметь налаживать межличностные отношения, обладать добротой, мягкостью и терпеливостью. Человек должен знать, что он к вам все-таки попадет, если ему нужна помощь, а не что двери навсегда закрыты.
Заботиться о развитии сотрудников. Деньги вкладывать в тренинги, семинары, сертификации (Microsoft, Cisco, и т. д.)
6. Поощритель.
Умения и навыки - создавать командный дух. Знать, какие именно мероприятия создают команду. Например веревочные тренинги, спектакли.
Веревочные тренинги - лезете на дерево, а ваш партнер вас страхует. Вы падаете свободно, а он вас поймает. На природе вы играете Шекспира.
Коллективное принятие решений. Обладать умением слушать подчиненных, внимательность к идеям ваших подчиненных.
Разрешение конфликтов. Уметь предотвращать ссоры и накопления, уметь дать людям возможность выговориться, поговорить и услышать друг друга.
7. Контроллер и надсмотрщик.
Умения и навыки - уметь достаточно быстро разбираться во входящей информации, организовать внутреннюю почту.
важности и срочности:
1. Важно, срочно - самая-самая первоочередная работа, выполняется сразу, поступает например бага от заказчика, решаем ее
2. Важно, не срочно - выполняется каждый день
3. Не важно, срочно - сделать желательно срочно, но фирма от этого не страдает => делегируем нашим подчиненным
4. Не важно, не срочно - обычно не выполняется, либо выполняется когда нечего делать
Также информация сортируется по темам. => Необходимо создать систему сортировки входящей информации
Черта характера - уметь быстро понимать важность информации по нескольким деталям.
Умение критически оценивать информацию, более детально читаем отобранную информацию, или рассчитываем
Производим ABC - анализ:
Категория A - max доход - львиная доля продаж 75% - 80%
Категория B - average доход - доля продаж 10% - 15%
Категория C - low доход - доля продаж 5% - 10%
ABC - анализ - см.: abc_analize.xls
A - дают макс доход.
8. Координатор
Планирование - Умение формулировать цели.
Организация - Уметь разделить задачи между людьми, в зависимости от квалификации подчиненных и сложности задачи, чтобы вложится в сроки
Мотивация - продумать, каким образом создать желание у подчиненных выполнить работу быстрее и качественнее. - Либо материальная, либо нематериальная.
CASE 2: Dress Code
Есть больница. Горин - главврач. Мы - консультант по менеджменту.
В нашу больницу пришла новая старшая медсестра.
В начале она проанализировала организационную структуру, расписала всем должностные инструкции, сократила штат и оптимизировала его по расходам (ф-ции не утерялись). То есть, в лучшую сторону.
Она предложила новую систему мотивации, давшую также положительный эффект.
Но!! она решила создать новый имидж, внедрить новый дресс-код:
брючные костюмы белого цвета и обязательно шапочка на голову с логотипом больницы, но куча пожилых в возрасте медсестер в брючном костюме ходить не хотят (ибо толстые). Начались протесты: жаловаться, увольняться. 350 грн за каждый факт нахождения в больнице в неформенной одежде. Если так будет продолжаться, они уйдут.
Патовая ситуация: хороший сотрудник, привела.
Что будет если ничего не делать? Что мы можем предложить?
Специфика: вы должны указать по какой модели действовала старшная медсестра; оценить, какие модели подходят к данному кейсу.
В нашу больницу пришла новая старшая медсестра.
В начале она проанализировала организационную структуру, расписала всем должностные инструкции, сократила штат и оптимизировала его по расходам (ф-ции не утерялись). То есть, в лучшую сторону.
Она предложила новую систему мотивации, давшую также положительный эффект.
Но!! она решила создать новый имидж, внедрить новый дресс-код:
брючные костюмы белого цвета и обязательно шапочка на голову с логотипом больницы, но куча пожилых в возрасте медсестер в брючном костюме ходить не хотят (ибо толстые). Начались протесты: жаловаться, увольняться. 350 грн за каждый факт нахождения в больнице в неформенной одежде. Если так будет продолжаться, они уйдут.
Патовая ситуация: хороший сотрудник, привела.
Что будет если ничего не делать? Что мы можем предложить?
Специфика: вы должны указать по какой модели действовала старшная медсестра; оценить, какие модели подходят к данному кейсу.
IV. Контроль. Часть вторая
Для того, чтобы мы могли эффективно влиять на сроки выполнения наших планов:
1) автоматизированный - мы делаем MS Project. Когда мы разделили на втором шаге (организация) - это мы разбили задачу на подзадачи.
задача 1 / Иванов /
задача 2 / Петров /
задача 3 / Сидоров /
Далее мы оформляем задачу и ресурсы (кто ответственен, продолжительность выполнения задач, сколько нужно денег, компьютеров, автомобилей и так далее)
Есть куча отчетов в MS Project
1.03 5.03
|---Задача 1--------| 7.03
|--------Задача 2 -------|
|--------Задача 3 -------|
3.03 |--Задача 4--|
И на основании этого определяют продолжительность этого проекта;
Создается тайм-лист
Задача / Ответственный / Сроки начало / Сроки конец / Ресурсы
З1 / / / /
З2 / / / /
З3 / / / /
Также может быть такая ситуация, что надо вычислить какие задачи влияют максимально на другие. Для этого есть специальные автоматизированные средства (поиск пути, оптимизация).
180$ на машину
Есть две связующие ф-ции управления:
1) принятие решения (что? и как?)
2)
Решения можно разделить на два множества:
1) быстрое реагирование (летит на вашу голову кирпич) - должна быть табличка решений (набор стандартных ситуаций и решение этих ситуаций)
но иногда стандарты тоже нужно пересматривать - в связи с изменениями окружающего мира - и перестраивать табличку решений.
2) есть время на принятие решения (правда, если ситуация не жизненно-важная - то и не рассматривать вовсе): сначала увидеть альтернативу
Любая проблема должна быть решена разными вариантами.
Нужно узнать какие еще существуют разные подходы - например, я где-то отдыхал - но это не значит, что я буду отдыхать там же - надо посмотреть как менялась ситуация.
Всегда есть варианты: хотя бы просто чего-то (не) делать.
Нужно выбрать критерий, по которому мы будем оценивать данные альтернативы.
1) деньги
2) good-will (пиар): будем или на рынке орать, или по какому из радио, или по телеку, или бигборды или вообще... то есть вас интересуют не деньги, а ваша целевая аудитория.
3) выбираем по критерию из альтернатив наиболее оптимальную.
Критериев может быть несколько и они могут быть взаимнопротиворечивы.
Например, твой друг - партнер по бизнесу; он не отрабатывает своих денег. Все коллеги видят, что он пользуется твоей дружбой, и другие коллеги - тоже копируют его поведение. Что важнее: дружба или бизнес? Конечно, есть третий вариант - мотивировать.
Есть и положительные, и отрицательные эмоции - вы принимаете решения, которые могут не совпадать с вашими жизненными ценностями - и нужно каким-то образом снимать стресс. Нужно создать стержень, что вы живете ради каких-то ориентиров, и приходится жертвовать другими ценностями.
Раз уж мы беремся за руководящую работу.
Модель человеческих отношений - тоже нужна. Иначе вы просто удалитесь от подчиненных в административную область. Им нужен и наставник.
Какие есть пути:
1. Коллективное принятие решений (но если у вас в коллективе тупые - это ж другой вопрос; важно принять лучшее, а не большинством поддерживаемое решение)
В менеджменте не бывает однозначно правильных решений.
Для решений можно видеть альтернативы.
Нельзя брать первое пришедшее в голову решение.
2. Процесс коммуникаций. Любая ф-ция требует информации, знаний от том, что делать... без этого нельзя ни принять решение, ни планировать, ни организовать, ни контроллировать. Коммуникация - это процесс обмена смысловым содержанием информации между двумя людьми.
Руководитель является recipient, должен создать каналы получения информации.
а) подписные издания, электронные ссылки, сайты, форумы;
б) просмотр новостей (нюансы могут влиять на ваш бизнес);
в) новые законы, постановления кабмина и т. д.;
г) сотрудники;
Далее нужно - обработывать эту информации. Горину приходит 300 писем в день - нужно определиться в какое время вы будете это просматривать, и как это обрабатывать.
Мы не только принимаем информацию, но и ее передаем.
Руководители должны не только передать, но и фильтровать для кого и что (но с другой стороны не жлобствовать - не конкурировать со своими подчиненными).
Есть и второе направление:
Ваши подчиненные делают отчеты, а вы их смотрите и, возможно, тоже передаете наверх: например, банк интересуется вашей платежеспособностью.
С Вами никто не будет иметь дела, если вы молчите (подолгу не отвечаете на письма инвесторов и партнеров: даже 2-3 дня!!!).
Поэтому вы должны закладывать это время на написание писем в свой рабочий график.
При планировании мы собираем информацию вокруг.
При организации и мотивации спускаем информацию вниз.
При контроле мы собираем информацию и возвращаем переработанную информацию снова вниз.
Должны быть внутренние электронные средства коммуникации. (Lotus Notes: электронные подписи; визы руководителей; служебные записки; накладную; - вы видите, кто из подчиненных читал, кто нет, можно опредеять степень визирования)
Каждый человек при входе в систему имеет тот интерфейс, который мы ему настроим.
Должна быть история; нельзя усно это делать; тогда у вас есть доказательство, что вы отправили в такое-то время такому набору людей.
Выводы
Мы рассмотрели ф-ции, которые возникают у любого нашего менеджера.
Мы рассмотрили 4 различных модели управления.
1) автоматизированный - мы делаем MS Project. Когда мы разделили на втором шаге (организация) - это мы разбили задачу на подзадачи.
задача 1 / Иванов /
задача 2 / Петров /
задача 3 / Сидоров /
Далее мы оформляем задачу и ресурсы (кто ответственен, продолжительность выполнения задач, сколько нужно денег, компьютеров, автомобилей и так далее)
Есть куча отчетов в MS Project
1.03 5.03
|---Задача 1--------| 7.03
|--------Задача 2 -------|
|--------Задача 3 -------|
3.03 |--Задача 4--|
И на основании этого определяют продолжительность этого проекта;
Создается тайм-лист
Задача / Ответственный / Сроки начало / Сроки конец / Ресурсы
З1 / / / /
З2 / / / /
З3 / / / /
Также может быть такая ситуация, что надо вычислить какие задачи влияют максимально на другие. Для этого есть специальные автоматизированные средства (поиск пути, оптимизация).
180$ на машину
Есть две связующие ф-ции управления:
1) принятие решения (что? и как?)
2)
Решения можно разделить на два множества:
1) быстрое реагирование (летит на вашу голову кирпич) - должна быть табличка решений (набор стандартных ситуаций и решение этих ситуаций)
но иногда стандарты тоже нужно пересматривать - в связи с изменениями окружающего мира - и перестраивать табличку решений.
2) есть время на принятие решения (правда, если ситуация не жизненно-важная - то и не рассматривать вовсе): сначала увидеть альтернативу
Любая проблема должна быть решена разными вариантами.
Нужно узнать какие еще существуют разные подходы - например, я где-то отдыхал - но это не значит, что я буду отдыхать там же - надо посмотреть как менялась ситуация.
Всегда есть варианты: хотя бы просто чего-то (не) делать.
Нужно выбрать критерий, по которому мы будем оценивать данные альтернативы.
1) деньги
2) good-will (пиар): будем или на рынке орать, или по какому из радио, или по телеку, или бигборды или вообще... то есть вас интересуют не деньги, а ваша целевая аудитория.
3) выбираем по критерию из альтернатив наиболее оптимальную.
Критериев может быть несколько и они могут быть взаимнопротиворечивы.
Например, твой друг - партнер по бизнесу; он не отрабатывает своих денег. Все коллеги видят, что он пользуется твоей дружбой, и другие коллеги - тоже копируют его поведение. Что важнее: дружба или бизнес? Конечно, есть третий вариант - мотивировать.
Есть и положительные, и отрицательные эмоции - вы принимаете решения, которые могут не совпадать с вашими жизненными ценностями - и нужно каким-то образом снимать стресс. Нужно создать стержень, что вы живете ради каких-то ориентиров, и приходится жертвовать другими ценностями.
Раз уж мы беремся за руководящую работу.
Модель человеческих отношений - тоже нужна. Иначе вы просто удалитесь от подчиненных в административную область. Им нужен и наставник.
Какие есть пути:
1. Коллективное принятие решений (но если у вас в коллективе тупые - это ж другой вопрос; важно принять лучшее, а не большинством поддерживаемое решение)
В менеджменте не бывает однозначно правильных решений.
Для решений можно видеть альтернативы.
Нельзя брать первое пришедшее в голову решение.
2. Процесс коммуникаций. Любая ф-ция требует информации, знаний от том, что делать... без этого нельзя ни принять решение, ни планировать, ни организовать, ни контроллировать. Коммуникация - это процесс обмена смысловым содержанием информации между двумя людьми.
Руководитель является recipient, должен создать каналы получения информации.
а) подписные издания, электронные ссылки, сайты, форумы;
б) просмотр новостей (нюансы могут влиять на ваш бизнес);
в) новые законы, постановления кабмина и т. д.;
г) сотрудники;
Далее нужно - обработывать эту информации. Горину приходит 300 писем в день - нужно определиться в какое время вы будете это просматривать, и как это обрабатывать.
Мы не только принимаем информацию, но и ее передаем.
Руководители должны не только передать, но и фильтровать для кого и что (но с другой стороны не жлобствовать - не конкурировать со своими подчиненными).
Есть и второе направление:
Ваши подчиненные делают отчеты, а вы их смотрите и, возможно, тоже передаете наверх: например, банк интересуется вашей платежеспособностью.
С Вами никто не будет иметь дела, если вы молчите (подолгу не отвечаете на письма инвесторов и партнеров: даже 2-3 дня!!!).
Поэтому вы должны закладывать это время на написание писем в свой рабочий график.
При планировании мы собираем информацию вокруг.
При организации и мотивации спускаем информацию вниз.
При контроле мы собираем информацию и возвращаем переработанную информацию снова вниз.
Должны быть внутренние электронные средства коммуникации. (Lotus Notes: электронные подписи; визы руководителей; служебные записки; накладную; - вы видите, кто из подчиненных читал, кто нет, можно опредеять степень визирования)
Каждый человек при входе в систему имеет тот интерфейс, который мы ему настроим.
Должна быть история; нельзя усно это делать; тогда у вас есть доказательство, что вы отправили в такое-то время такому набору людей.
Выводы
Мы рассмотрели ф-ции, которые возникают у любого нашего менеджера.
Мы рассмотрили 4 различных модели управления.
IV. Контроль. Часть 1
IV. Контроль
Если мы не будем контролировать, то не вытащим и рыбку из пруда. Нужен ежедневный и еженедельный контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация достигает своих целей.
Три подзадачи контроля
1) Установление ключевых плановых показателей - для будущего измерения, что должно быть получено в качестве результата (Key Process Indicator); 120 000 грн. на соответствующий месяц; раньше мы работали с 5 клиентами - теперь хотим работать с 12 клиентами; это и будет показатель того, как мы работаем.
2) Система измерения (сбор данных, так чтобы мы могли определять текущее значение показателя KPI) - нельзя брать то, что мы не можем измерить; процент обслуженных клиентов = 70%; мы должны че?! нанять человека который будет считать
обробка продаж
1000 чел проходит мимо магаизна (траффик - чем выше тем лучше для розничных продаж)
40 чел заходит в магазин
30 чел покупает
для продаж есть принцип 3P
Place
Place
Place
когда не автоматизировано, люди могут торговать своим - деньги будут забирать себе (нужно поставить надсмотрщика: ваши глаза и уши; или черт подери автоматизировать продажи, чтобы инфа фиксировалась)
3) Сравнение: 5% - это так себе (сами знаем что матстастику); обратить внимание надо на значительные расхождения.
Неправильно выбраны стандарты.
Я купил за 10000$ у кого-то компьютеры по курсу 5.
На момент растаможки я должен 50000 грн.
Вот этот товар я продал 72000 грн.
Заработал 20000 грн.
Курс стал 8.
Когда наступил платеж моему импортеру. Получилось, что я должен 1000$ из своего кармана.
Так что я должен был или в KPI сразу же блин(!) в долларах считать, или правилно сравнивать 50000 72000 по курсу доллара. Нужно чтобы процесс сравнения был эффективным.
4) Результат контроля - коррекция
Корректируем либо планы, либо разделение труда, либо мотивацию, либо что-то еще...
_____________________________________________________________
v v v |
План ------> Организация ------> Мотивация ------> Контроль ---|
Возвращение к тому этапу, где мы накосячили (или к плану, или к организации, или к мотивации).
Периодичность контроля - как минимум неделя (для программиста), а может и ежедневный (для сисадмина).
Если мы не будем контролировать, то не вытащим и рыбку из пруда. Нужен ежедневный и еженедельный контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация достигает своих целей.
Три подзадачи контроля
1) Установление ключевых плановых показателей - для будущего измерения, что должно быть получено в качестве результата (Key Process Indicator); 120 000 грн. на соответствующий месяц; раньше мы работали с 5 клиентами - теперь хотим работать с 12 клиентами; это и будет показатель того, как мы работаем.
2) Система измерения (сбор данных, так чтобы мы могли определять текущее значение показателя KPI) - нельзя брать то, что мы не можем измерить; процент обслуженных клиентов = 70%; мы должны че?! нанять человека который будет считать
обробка продаж
1000 чел проходит мимо магаизна (траффик - чем выше тем лучше для розничных продаж)
40 чел заходит в магазин
30 чел покупает
для продаж есть принцип 3P
Place
Place
Place
когда не автоматизировано, люди могут торговать своим - деньги будут забирать себе (нужно поставить надсмотрщика: ваши глаза и уши; или черт подери автоматизировать продажи, чтобы инфа фиксировалась)
3) Сравнение: 5% - это так себе (сами знаем что матстастику); обратить внимание надо на значительные расхождения.
Неправильно выбраны стандарты.
Я купил за 10000$ у кого-то компьютеры по курсу 5.
На момент растаможки я должен 50000 грн.
Вот этот товар я продал 72000 грн.
Заработал 20000 грн.
Курс стал 8.
Когда наступил платеж моему импортеру. Получилось, что я должен 1000$ из своего кармана.
Так что я должен был или в KPI сразу же блин(!) в долларах считать, или правилно сравнивать 50000 72000 по курсу доллара. Нужно чтобы процесс сравнения был эффективным.
4) Результат контроля - коррекция
Корректируем либо планы, либо разделение труда, либо мотивацию, либо что-то еще...
_____________________________________________________________
v v v |
План ------> Организация ------> Мотивация ------> Контроль ---|
Возвращение к тому этапу, где мы накосячили (или к плану, или к организации, или к мотивации).
Периодичность контроля - как минимум неделя (для программиста), а может и ежедневный (для сисадмина).
III. Мотивация
III. Мотивация
Чтобы человеку было выгодно работать на тебя.
Создать систему мотивов.
Изначально был кнут.
Потом возник пряник.
В начале 20-го века и сейчас в Украине - еще работает материальная мотивация.
1) пошаговая система
зарплата человека делится на оклад + премия.
если вы выполняете <80% - то оклад.
если вы выполяете 80-90% плана - то получаете нормальную зарплату (надбавка 10-15%)
если вы выполняете 90-100% - надбавка 20%
если вы выполняете 100-105% - и т. д.
2) Оплата за тот объем, который перевыполнен.
3) Процент от объема продаж.
Зарубежом иная мотивация - исследовать потребности, что нужно людям: абонимент на футбол, билеты на Евро-2012, спа-центр и так далее.
Например продаем принтеры.
Конкурент куда-то убрался.
Продажи возросли.
Но в чем заслуга наших продавцов, хотя они и перевыполняют сейчас план?
А ни в чем!
Поэтому нужен пересмотр планов.
Чтобы человеку было выгодно работать на тебя.
Создать систему мотивов.
Изначально был кнут.
Потом возник пряник.
В начале 20-го века и сейчас в Украине - еще работает материальная мотивация.
1) пошаговая система
зарплата человека делится на оклад + премия.
если вы выполняете <80% - то оклад.
если вы выполяете 80-90% плана - то получаете нормальную зарплату (надбавка 10-15%)
если вы выполняете 90-100% - надбавка 20%
если вы выполняете 100-105% - и т. д.
2) Оплата за тот объем, который перевыполнен.
3) Процент от объема продаж.
Зарубежом иная мотивация - исследовать потребности, что нужно людям: абонимент на футбол, билеты на Евро-2012, спа-центр и так далее.
Например продаем принтеры.
Конкурент куда-то убрался.
Продажи возросли.
Но в чем заслуга наших продавцов, хотя они и перевыполняют сейчас план?
А ни в чем!
Поэтому нужен пересмотр планов.
II. Организация
II. Организация - от глагола "организовать". Организовать - создать некую структуру. Структура - разделение целого на части и установление взаимосвязей между частями. Разделить задачу на подзадачи - разделить и/или распараллелить. Разделение труда.
Координация: раз мы разделили целое на части, нужно обеспечить взаимосвязь между частями. Если работа одного зависит от другого, то нет будет ли простоя? Нет ли отставания от графика - если работает один, то добавить второго?
Программисты работают налево частенько.
Может наорать на него (путем административного воздействия заставить работать на вас, а не на дядю Вася)
Например, привлекли нового программиста. Он тянет одеяло на себя. Разобраться: что мешает ему? Что отвлекает его?
Координация: раз мы разделили целое на части, нужно обеспечить взаимосвязь между частями. Если работа одного зависит от другого, то нет будет ли простоя? Нет ли отставания от графика - если работает один, то добавить второго?
Программисты работают налево частенько.
Может наорать на него (путем административного воздействия заставить работать на вас, а не на дядю Вася)
Например, привлекли нового программиста. Он тянет одеяло на себя. Разобраться: что мешает ему? Что отвлекает его?
I. Планирование
Планирование - определение цели организации.
1) Анализ текущей ситуации (где мы находимся в настоящее время; находим точку отсчета) - мы должны проанализировать нашу организацию и внешнюю среду.
SWOT-анализ - проанализировать нашу организацию, конкурентов, поставщиков и клиентов.
Разделение на 4 квадрата
|
Strength | Weakness
|
------------------------
|
Opportunities | Threats
|
Strength - в чем сила, брат? (наших конкурентов и нашей организации)
Weakness - в чем слабость конкурентов; а в чем наша слабость?
Например, у конкурента сервис оборудования в другой, внешней компании; а мы делаем 2 в 1. и переманываем клиентов!
Opportunities - потенциальные возможноисти
Threats - угрозы внешнего мира, конкурентов, налоговой, правоохранительных органов и так далее...
Наша задача - имея силу, избавиться от слабостей, защититься от угроз и воспользовать возможностями.
PEST-анализ: Political, Economy, Social, Technology.
Как влияют на нашу организацию политические аспекты, экономические, социальные и технологические.
Political
Например, наш офис забрали Партия оегионов у БЮТовцев. А вот если БЮТовцы придут ко власти??? Ведь выгонят же.
Economy
Например, захотят ли купить наш продукт клиенты по такой цене?! В общем, нужно принять решение.
Social
Построить социальный портрет нашего покупателя: где у него кнопка? По полу, по возрасту, по социальному статусу. Если мы понимаем, что наш покупатель: женщина 30-35 лет с детьми состоятельная - то мы можем предложить журналы, ЖЕНСКИЕ сигареты, и так далее.
Например, наш товар не продается молодежи. Выяснить почему? Может, недешево или старомодно что-то....
Technological
Что происходит в мире IT? Если вышел MS SQL Server 2008, то нужно исходя из этого ставить его как задачу пустить в эксплуатацию у себя и переводить клиентов на этот сервер.
2) Видение (Vision) - где мы хотим быть в будущем? куда мы хотим двигаться? видение (Vision); обычно на год. В октябре-ноябре обычно делается. Все должны генерировать идеи! Мы все должны их записать! Например, почему бы не выйти на международный рынок? Ну не в Нью-Йорк, а в Польшу :) Нужно отобрать интересные для нас мечты, чтобы сделать их явью.
3) Как мы собираемся сделать это? Как мы из сегодня переедем в завтра? Оценка реальности этого видения. Анализ реальности поставленных целей. Грубо прикинуть: а возможно ли это, реально ли? Потому что если детально анализировать, то это можно и полгода тупить.
Хочу 100 000 грн. --> 150 000 грн.
А из чего? Расширить ассортимент? Расширить круг клиентов? Подниму цену (только если это эксклюзив - иначе может получиться и меньше 100 000)? Сервис?
Планирование бывает тактическим и стратегическим.
Задача разбивается на подзадачи (а там свои под-планы). Иногда нужно пересматривать планы.
1) Анализ текущей ситуации (где мы находимся в настоящее время; находим точку отсчета) - мы должны проанализировать нашу организацию и внешнюю среду.
SWOT-анализ - проанализировать нашу организацию, конкурентов, поставщиков и клиентов.
Разделение на 4 квадрата
|
Strength | Weakness
|
------------------------
|
Opportunities | Threats
|
Strength - в чем сила, брат? (наших конкурентов и нашей организации)
Weakness - в чем слабость конкурентов; а в чем наша слабость?
Например, у конкурента сервис оборудования в другой, внешней компании; а мы делаем 2 в 1. и переманываем клиентов!
Opportunities - потенциальные возможноисти
Threats - угрозы внешнего мира, конкурентов, налоговой, правоохранительных органов и так далее...
Наша задача - имея силу, избавиться от слабостей, защититься от угроз и воспользовать возможностями.
PEST-анализ: Political, Economy, Social, Technology.
Как влияют на нашу организацию политические аспекты, экономические, социальные и технологические.
Political
Например, наш офис забрали Партия оегионов у БЮТовцев. А вот если БЮТовцы придут ко власти??? Ведь выгонят же.
Economy
Например, захотят ли купить наш продукт клиенты по такой цене?! В общем, нужно принять решение.
Social
Построить социальный портрет нашего покупателя: где у него кнопка? По полу, по возрасту, по социальному статусу. Если мы понимаем, что наш покупатель: женщина 30-35 лет с детьми состоятельная - то мы можем предложить журналы, ЖЕНСКИЕ сигареты, и так далее.
Например, наш товар не продается молодежи. Выяснить почему? Может, недешево или старомодно что-то....
Technological
Что происходит в мире IT? Если вышел MS SQL Server 2008, то нужно исходя из этого ставить его как задачу пустить в эксплуатацию у себя и переводить клиентов на этот сервер.
2) Видение (Vision) - где мы хотим быть в будущем? куда мы хотим двигаться? видение (Vision); обычно на год. В октябре-ноябре обычно делается. Все должны генерировать идеи! Мы все должны их записать! Например, почему бы не выйти на международный рынок? Ну не в Нью-Йорк, а в Польшу :) Нужно отобрать интересные для нас мечты, чтобы сделать их явью.
3) Как мы собираемся сделать это? Как мы из сегодня переедем в завтра? Оценка реальности этого видения. Анализ реальности поставленных целей. Грубо прикинуть: а возможно ли это, реально ли? Потому что если детально анализировать, то это можно и полгода тупить.
Хочу 100 000 грн. --> 150 000 грн.
А из чего? Расширить ассортимент? Расширить круг клиентов? Подниму цену (только если это эксклюзив - иначе может получиться и меньше 100 000)? Сервис?
Планирование бывает тактическим и стратегическим.
Задача разбивается на подзадачи (а там свои под-планы). Иногда нужно пересматривать планы.
Суть управленческой деятельности
Ф. Тэйлор отделил работу от управленцев (создав таким образом новый класс "управленцев").
Какие закономерности в их труде? На это ответила административная модель: Файоль, Вебер.
Задачи управленческой деятельности (как процесс; из каких действий он состоит):
Деятельность управляющего, руководителя существенно отличается от деятельности рабочего.
Подчиненный специализируется на каком-то наборе функций и выполняет однородную работу.
Вы посвятили себя какому-то куску программы. Или токарный станок.
583 различные операции
Работа руководителя характерна фрагментарностью, быстрой сменяемостью, кратковременностью. Уметь структурировать свою работу, так чтобы было понятно как организовать работу своих подчиненных.
Пять человек надо чем-то занять. Это головная боль руководителя. Занять их тем, что принесет эти деньги, которые вы им заплатите.
Нужно выделить какие-то стандартные виды действий, чтобы задача была решена.
Управление - это процесс
I. планирования
II. организации
III. мотивации
IV. контроля
необхимых для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
Какие закономерности в их труде? На это ответила административная модель: Файоль, Вебер.
Задачи управленческой деятельности (как процесс; из каких действий он состоит):
Деятельность управляющего, руководителя существенно отличается от деятельности рабочего.
Подчиненный специализируется на каком-то наборе функций и выполняет однородную работу.
Вы посвятили себя какому-то куску программы. Или токарный станок.
583 различные операции
Работа руководителя характерна фрагментарностью, быстрой сменяемостью, кратковременностью. Уметь структурировать свою работу, так чтобы было понятно как организовать работу своих подчиненных.
Пять человек надо чем-то занять. Это головная боль руководителя. Занять их тем, что принесет эти деньги, которые вы им заплатите.
Нужно выделить какие-то стандартные виды действий, чтобы задача была решена.
Управление - это процесс
I. планирования
II. организации
III. мотивации
IV. контроля
необхимых для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
4. Модель откытых систем
Символ: амеба.
Климат
Должна быть творческая атмосфера (не всегда делать сегодня, как делали вчера).
Климат - гибкий.
Поощряяется внутри компании критическое отношение к тому, что делалось ранее. (в отличие от административной модели, где преступление - отклоняться от инструкций).
Поощрять инакомыслие.
Например, в браинсторминге можно выловить новые интересные идеи, и что-то изменить к лучшему.
Инновационный климат (в том плане, что мы ищем новое в нашем подходе к работе)
Решения принимаются рискованные - выстрелит это или не выстрелит - риск возможен тогда и только тогда, когда у нас команда.
CONS: Например, слажали - и кто-то напишет кляузу директору, что вот тот сделал не так, как принято - и получилась фигня.
Нужно быть командой!!! Должна быть общность людей, чтобы поддерживали друг друга, а не искали как по вашему трупу взобраться еще выше.
Стресс: постоянно изменяющаяся внешняя среда.
Климат в организации - стрессоустойчивый (спокойной жизни не будет; воздействие внешней среды воспринимать как закономерное, как солнце; привыкнуть жить с этой проблемой).
Когда вокруг все сеют панику, то и вы будете подвержены этой панике.
Нужно говорить: мы пробъемся!!
Роль менеджера:
1. инноватор - какие события требуют нашей реакции; новое привносить в организацию, чтобы под изменяющиеся условия быть уже готовыми; управление переменами; люди меняться не хотят; преодолевать сопротивление людей не только кнутом, но и пряником (как минимум, объяснить, зачем эти перемены необходимы).
1) увидеть что надо меняться
2) увидеть как меняться
3) руководить изменениями
2. брокер - посредник (между организацией и внешней средой) - общаться от лица организации с внешней средой (пиар), руководитель, бывает, не умеет красиво говорить, фэйс не тот и все такое. А надо привлечь внимание этих людей: красивое лицо, умение общаться. В больших организациях есть пресс-секретарь, и т. д. Но в любом случае, нужно уметь продавать свои идеи, быть убедительным в своей презентации.
Климат
Должна быть творческая атмосфера (не всегда делать сегодня, как делали вчера).
Климат - гибкий.
Поощряяется внутри компании критическое отношение к тому, что делалось ранее. (в отличие от административной модели, где преступление - отклоняться от инструкций).
Поощрять инакомыслие.
Например, в браинсторминге можно выловить новые интересные идеи, и что-то изменить к лучшему.
Инновационный климат (в том плане, что мы ищем новое в нашем подходе к работе)
Решения принимаются рискованные - выстрелит это или не выстрелит - риск возможен тогда и только тогда, когда у нас команда.
CONS: Например, слажали - и кто-то напишет кляузу директору, что вот тот сделал не так, как принято - и получилась фигня.
Нужно быть командой!!! Должна быть общность людей, чтобы поддерживали друг друга, а не искали как по вашему трупу взобраться еще выше.
Стресс: постоянно изменяющаяся внешняя среда.
Климат в организации - стрессоустойчивый (спокойной жизни не будет; воздействие внешней среды воспринимать как закономерное, как солнце; привыкнуть жить с этой проблемой).
Когда вокруг все сеют панику, то и вы будете подвержены этой панике.
Нужно говорить: мы пробъемся!!
Роль менеджера:
1. инноватор - какие события требуют нашей реакции; новое привносить в организацию, чтобы под изменяющиеся условия быть уже готовыми; управление переменами; люди меняться не хотят; преодолевать сопротивление людей не только кнутом, но и пряником (как минимум, объяснить, зачем эти перемены необходимы).
1) увидеть что надо меняться
2) увидеть как меняться
3) руководить изменениями
2. брокер - посредник (между организацией и внешней средой) - общаться от лица организации с внешней средой (пиар), руководитель, бывает, не умеет красиво говорить, фэйс не тот и все такое. А надо привлечь внимание этих людей: красивое лицо, умение общаться. В больших организациях есть пресс-секретарь, и т. д. Но в любом случае, нужно уметь продавать свои идеи, быть убедительным в своей презентации.
3. Модель человеческих взаимоотношений
Основная идея - человеческий фактор, как основной элемент, влияющий на эффективность организации. (Кадры решают все)
Символ - круг, команда, которая поддерживает друг друга, работает вместе для достижения общих целей.
Критерий - преданность работника делу организации
Коллективизм (Чувства дружеского локтя)
Средство достижения цели - вовлечение ведет к преданности
Акцент - коллективное принятие решений
Основной акцент - разрешение конфликтов
Принятие консесуса
Климат - командно ориентированный
Роли менеджера:
наставник
поощритель.
(Бихевиористика)
Символ - круг, команда, которая поддерживает друг друга, работает вместе для достижения общих целей.
Критерий - преданность работника делу организации
Коллективизм (Чувства дружеского локтя)
Средство достижения цели - вовлечение ведет к преданности
Акцент - коллективное принятие решений
Основной акцент - разрешение конфликтов
Принятие консесуса
Климат - командно ориентированный
Роли менеджера:
наставник
поощритель.
(Бихевиористика)
2. Административная модель (модель внутренних процессов)
Цель модели: создать универсальные методы управления.
Символ: пирамида.
Были разработаны принципы бюрократии (в хорошем смысле).
Макс Вебер - автор бюрократии.
Анри Файоль - разработал подходы к управлению (описал это более популярно, интересно).
Рекомендуемое соотношение: 30%/70% (администрация/рабочие).
Задача: обеспечить бесперебойность этого дела.
Например, если мы торгуем, надо чтобы всегда на складе был товар.
Задача: минимизировать простои в работе.
Например, если один пишет SQL-запросы, а другой визуализирует их, то надо заставить или заменить первого, чтобы второй мог нормально работать. В конечном итоге, только так мы сможем показать клиенту что-то работоспособное.
Стандартизация (рутинизация, routine) ведет к стабильности.
Если один заболел, то если есть четкая инструкция (стандарт работы) - то другой сможет справиться с работой.
Чтобы сделать резервное копирование, то выполнить такой-то batch-файл.
Должна быть формализация процесса работы.
Например, CRM-система для назначения клиентов, звонков и встреч.
Акценты:
1) Документирование - все, что мы делаем, должно быть где-то записано; должностные инструкции: у меня в отделе будет инженер-программист, системный администратор, электронщик. И что каждый из них будет делать (!!!).
также мы должны документировать все принятые решения (!!!) - иначе будет "а я же говорил вам 20, а не 30 принтеров купить";
2) Мониторинг - измерение труда рабочих; ранее зарплата программиста зависела от кол-ва написанных строк кода; кол-во рабочих часов; мониторинг срока выполнения.
Климат: иерархический. Все работают по правилам и инструкциям - это недостаток модели. Отсутствие свободы, творчества.
Вот нет начальника над вами - уехал в Турцию - и никто не принимает решения - месяц компания стоит. Тут два варианта:
1) или начальник превращает отпуск в оперативку;
2) или никто не работает (PROFIT!!!).
Роль менеджера: надсмотрщик (чтоб вконтакте не сидели), координатор (организует их взаимодействие; чтобы из-за одного сотрудника не простаивал другой).
Ф-ции менеджера:
* организация
* контроль (реально только 5% ответственных)
Принципы Файоля:
1) разделение труда - вначале все делали от начала до конца; классический пример: английская булавка; раньше всю последовательность действий выполнял один человек; специализированное разделение труда приводит к выполнению работы большей по объему и лучшей по качеству. за счет этого в 12 раз повысилась производительность труда;
2) полномочия - право отдавать приказ;
3) ответственность за работу своего подразделения несет руководитель;
4) дисциплина - послушание и уважение к достигнутым договоренностям между фирмой и работником.
Скалярная цепь - люди, непосредственно подчиненные друг другу сверху донизу.
Символ: пирамида.
Были разработаны принципы бюрократии (в хорошем смысле).
Макс Вебер - автор бюрократии.
Анри Файоль - разработал подходы к управлению (описал это более популярно, интересно).
Рекомендуемое соотношение: 30%/70% (администрация/рабочие).
Задача: обеспечить бесперебойность этого дела.
Например, если мы торгуем, надо чтобы всегда на складе был товар.
Задача: минимизировать простои в работе.
Например, если один пишет SQL-запросы, а другой визуализирует их, то надо заставить или заменить первого, чтобы второй мог нормально работать. В конечном итоге, только так мы сможем показать клиенту что-то работоспособное.
Стандартизация (рутинизация, routine) ведет к стабильности.
Если один заболел, то если есть четкая инструкция (стандарт работы) - то другой сможет справиться с работой.
Чтобы сделать резервное копирование, то выполнить такой-то batch-файл.
Должна быть формализация процесса работы.
Например, CRM-система для назначения клиентов, звонков и встреч.
Акценты:
1) Документирование - все, что мы делаем, должно быть где-то записано; должностные инструкции: у меня в отделе будет инженер-программист, системный администратор, электронщик. И что каждый из них будет делать (!!!).
также мы должны документировать все принятые решения (!!!) - иначе будет "а я же говорил вам 20, а не 30 принтеров купить";
2) Мониторинг - измерение труда рабочих; ранее зарплата программиста зависела от кол-ва написанных строк кода; кол-во рабочих часов; мониторинг срока выполнения.
Климат: иерархический. Все работают по правилам и инструкциям - это недостаток модели. Отсутствие свободы, творчества.
Вот нет начальника над вами - уехал в Турцию - и никто не принимает решения - месяц компания стоит. Тут два варианта:
1) или начальник превращает отпуск в оперативку;
2) или никто не работает (PROFIT!!!).
Роль менеджера: надсмотрщик (чтоб вконтакте не сидели), координатор (организует их взаимодействие; чтобы из-за одного сотрудника не простаивал другой).
Ф-ции менеджера:
* организация
* контроль (реально только 5% ответственных)
Принципы Файоля:
1) разделение труда - вначале все делали от начала до конца; классический пример: английская булавка; раньше всю последовательность действий выполнял один человек; специализированное разделение труда приводит к выполнению работы большей по объему и лучшей по качеству. за счет этого в 12 раз повысилась производительность труда;
2) полномочия - право отдавать приказ;
3) ответственность за работу своего подразделения несет руководитель;
4) дисциплина - послушание и уважение к достигнутым договоренностям между фирмой и работником.
Скалярная цепь - люди, непосредственно подчиненные друг другу сверху донизу.
1. Модель Тейлора
Принципы:
1. Разработать науку для каждой работы. (Develop a science for every job, which replaces the old rule of thumb method.)
2. Поручать работу самым эффективно ее делающим, и их работу улучшать, чтобы он был up-to-day.
3. Создать мотивацию так, чтобы рабочий был заинтересован работать в соответствии с наукой.
4. Поддерживать рабочих, тщательно планируя их работу и координируя между собой.
Анализ и синтез - для каждой работы розбивать ее на совокупность операций.
Ясность направления (формализация целей) - позволяет найти алгоритм, дающий аналитическое решение данной проблемы.
Если вы положите деньги в банк, который разорится и нет федеральной системы , то это фигня.
Лучше не класть яйца в одну корзину (диверсификация бизнеса).
Акцент заключается:
1) в уточнении цели
2) в рациональном анализе
Климат:
1) рационально-экономический (стремимся к экономии в этом подходе): начинаем экономить на всём; это является мощным недостатком; понятие bottom-line : пока не достигаем дна, ничего не делаем; стремление выжать из техники и, увы, ВЫЖАТЬ ИЗ ЛЮДЕЙ МАКСИМУМ;
Директор (направляющий, director) - направляющий (дальние цели, общее направление с учетом меняющегося рынка).
Продюссер (производитель, producer) - нацелен на создание конечного продукта с максимальной эффективностью.
1. Разработать науку для каждой работы. (Develop a science for every job, which replaces the old rule of thumb method.)
2. Поручать работу самым эффективно ее делающим, и их работу улучшать, чтобы он был up-to-day.
3. Создать мотивацию так, чтобы рабочий был заинтересован работать в соответствии с наукой.
4. Поддерживать рабочих, тщательно планируя их работу и координируя между собой.
Анализ и синтез - для каждой работы розбивать ее на совокупность операций.
Ясность направления (формализация целей) - позволяет найти алгоритм, дающий аналитическое решение данной проблемы.
Если вы положите деньги в банк, который разорится и нет федеральной системы , то это фигня.
Лучше не класть яйца в одну корзину (диверсификация бизнеса).
Акцент заключается:
1) в уточнении цели
2) в рациональном анализе
Климат:
1) рационально-экономический (стремимся к экономии в этом подходе): начинаем экономить на всём; это является мощным недостатком; понятие bottom-line : пока не достигаем дна, ничего не делаем; стремление выжать из техники и, увы, ВЫЖАТЬ ИЗ ЛЮДЕЙ МАКСИМУМ;
Директор (направляющий, director) - направляющий (дальние цели, общее направление с учетом меняющегося рынка).
Продюссер (производитель, producer) - нацелен на создание конечного продукта с максимальной эффективностью.
Модели менеджмента
| Модель | Модель научного управления | Административная модель | Человеческие взаимоотношения | Открытые системы |
|---|---|---|---|---|
| Пиктограмма, символ | Доллар | Пирамида | ||
| Критерии эффективности, организации по этой модели | Производительность труда, объем прибыли | Стабильность компании | ||
| Средства достижения цели | Ясность направления ведет к получению результата | Рутинизация (ведет к стабильности) | ||
| Акцент | Уточнение цели, рационально-экономический анализ, синтез | Документация, док-ция всех принятых решений, измерение | ||
| Климат | Рационально-экономический | Иерархические, все работают по правилам и инструкциям | ||
| Роль менеджера | Директор, Производитель | Надсмотрщик, Координатор | ||
| Rational Goal, 1900 - 1925 | Internal Process, 1925 - 1940 | Human Relation, 1940 - 1960 | Open Systems, 1960 - 1980 |
Количественная оценка организации
Система сбалансированных показателей (Balance Score Card)
KPI (Key Process Indicator)
Набор целевые значений KPI сравниваем.
Введение модели светофора
Зеленый (125) - все нормально.
Желтый - обратить внимание.
Красный - срочно изменить.
Сегодня менеджмент без IT невозможен.
Примеры таких систем:
KPI (Key Process Indicator)
Набор целевые значений KPI сравниваем.
Введение модели светофора
Зеленый (125) - все нормально.
Желтый - обратить внимание.
Красный - срочно изменить.
Сегодня менеджмент без IT невозможен.
ERP (Enterprise Resource Planning) - наиболее навороченные системы (внедрение стоит 1 миллион долларов). Системы, включают в себя торговлю, производство, бухгалтерский учет.
Примеры таких систем:
- Oracle Application
- SAP R-1
- Microsoft Business Solutions (AXAP, etc)
Ситуационный подход к управлению
В зависимости от состояния организации в определенный момент времени мы применяем те или иные методы организации, которые адекватно подходят к текущей ситуации. Это называется ситуационным подходом к управлению.
Мы анализируем ситуацию.
Набор параметров характеризующих организацию в определенный момент времени называют ситуационными переменными организации. Эти переменные характеризуют состояние организации и взаимотношения с внешней средой.
Все ситуационные переменные делятся на внутренние и внешние, которые характеризуют ситуацию с внешней средой.
Внутренние ситуационные переменные
Внешние ситуационные переменные
Мы анализируем ситуацию.
Набор параметров характеризующих организацию в определенный момент времени называют ситуационными переменными организации. Эти переменные характеризуют состояние организации и взаимотношения с внешней средой.
Все ситуационные переменные делятся на внутренние и внешние, которые характеризуют ситуацию с внешней средой.
Внутренние ситуационные переменные
- Цель организации
- Структура организации (вертикальное и горизонтальное деление труда)
- Люди
- Задачи, должностные инструкции
- Топологии
Внешние ситуационные переменные
(как внешняя среда влияет на наше поведение)
Прямые
- Поставщики товаров и услуг
- Потребители
- Конкуренты
- Законы и государственные органы
- Состояние экономика
- Социокультурный фактор
- Политический фактор
- Научно-технический прогресс
- Международные события
Friday, February 4, 2011
Основные определения
Менеджмент (англ: управление) - есть функция или вид деятельности руководства людьми в любых организациях для достижения поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.
Руководитель - это не тот, который пашет; тот, кто заставляет пахать других. Личный пример - это неэффективно, ибо другие будут только насмехаться и спихивать работу на руководителя.
Менеджер - это субъект управления, действующий в некоторой организации, выполняющий функцию менеджмента. У него есть хотя бы один подчиненный (тот, кто водит руками).
Главное, чтобы это был профессионал, имеющий образование (а не просто опыт). За рубежом не возьмут на управленческую работу человека, не имеющего образования, например, MBA (Master of Business Administration).
Необходимо понимание финансовой системы, микро- и макроэкономических показателей, иначе вы рискуете влететь, а не заработать деньги.
Администрирование - это управление вообще (это могут быть не только люди).
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Отсюда следуют три критерия организации:
* >1 человека
* >0 общих целей
* члены организации намеренно работают вместе для достижения общих целей.
Нужно разбить задачу на подзадачи, распределить и скоординировать.
Среди всех целей присутствует главная. В зависимости от главной цели, они делятся на три класса:
* Business Organizations (коммерческие организации для получения прибыли);
* Public Organizations (общественные организации, главная цель размыта);
* Non-Profit Organizations (неприбыльные организации, не зарабывает прибыль, цель - потратить ее).
Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и/или реализации определенного набора продукции или услуг.
(MBA) Бизнес-менеджмент - это управление бизнес-организацией (это реальный шанс получить высокооплачиваемую работу).
(MPA) Public Administrations - это управление государственными или non-profit организациями.
Бизнесмен - это тот, кто делает деньги (необязательно это менеджер). Подчиненных может и не быть. Тот человек, у которого новые деньги *возникают* на основании старых.
Предприниматель (entrepreneur) - это человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, нового товара, нового вида услуг, предлагаемых обществу. Он ОБЯЗАТЕЛЬНО связан с чем-то НОВЫМ, но отнюдь не обязательно в бизнес-сфере. Ленин, Сталин и Мао Цзедун являются предпринимателями.
RCA - Radio Corporation of America - потратила 130 миллионов долларов на разработку компьютеров, но, как выяснилось, зря.
Небольшая фруктовая компания (Возняк и Стив Джобс) с помощью компьютеров Apple достигла успеха.
RCA - компания-гигант.
IBM - суперконсервативная организация.
Apple и IBM - конкуренты, а ведь правда... )
В 60-е годы студент Йельского университета - предлагает создать авиакомпанию по доставке почты. Ему поставили тройку с трудом. Так родилась "Новая почта" (FedEx).
Для правильного баланса между предпринимательством, бизнесом и управлением используется ситуационный подход к управлению.
Руководитель - это не тот, который пашет; тот, кто заставляет пахать других. Личный пример - это неэффективно, ибо другие будут только насмехаться и спихивать работу на руководителя.
Менеджер - это субъект управления, действующий в некоторой организации, выполняющий функцию менеджмента. У него есть хотя бы один подчиненный (тот, кто водит руками).
Главное, чтобы это был профессионал, имеющий образование (а не просто опыт). За рубежом не возьмут на управленческую работу человека, не имеющего образования, например, MBA (Master of Business Administration).
Необходимо понимание финансовой системы, микро- и макроэкономических показателей, иначе вы рискуете влететь, а не заработать деньги.
Администрирование - это управление вообще (это могут быть не только люди).
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Отсюда следуют три критерия организации:
* >1 человека
* >0 общих целей
* члены организации намеренно работают вместе для достижения общих целей.
Нужно разбить задачу на подзадачи, распределить и скоординировать.
Среди всех целей присутствует главная. В зависимости от главной цели, они делятся на три класса:
* Business Organizations (коммерческие организации для получения прибыли);
* Public Organizations (общественные организации, главная цель размыта);
* Non-Profit Organizations (неприбыльные организации, не зарабывает прибыль, цель - потратить ее).
Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и/или реализации определенного набора продукции или услуг.
(MBA) Бизнес-менеджмент - это управление бизнес-организацией (это реальный шанс получить высокооплачиваемую работу).
(MPA) Public Administrations - это управление государственными или non-profit организациями.
Бизнесмен - это тот, кто делает деньги (необязательно это менеджер). Подчиненных может и не быть. Тот человек, у которого новые деньги *возникают* на основании старых.
Предприниматель (entrepreneur) - это человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, нового товара, нового вида услуг, предлагаемых обществу. Он ОБЯЗАТЕЛЬНО связан с чем-то НОВЫМ, но отнюдь не обязательно в бизнес-сфере. Ленин, Сталин и Мао Цзедун являются предпринимателями.
RCA - Radio Corporation of America - потратила 130 миллионов долларов на разработку компьютеров, но, как выяснилось, зря.
Небольшая фруктовая компания (Возняк и Стив Джобс) с помощью компьютеров Apple достигла успеха.
RCA - компания-гигант.
IBM - суперконсервативная организация.
Apple и IBM - конкуренты, а ведь правда... )
В 60-е годы студент Йельского университета - предлагает создать авиакомпанию по доставке почты. Ему поставили тройку с трудом. Так родилась "Новая почта" (FedEx).
Для правильного баланса между предпринимательством, бизнесом и управлением используется ситуационный подход к управлению.
Задание №1. CASE "Трансплантация сердца"
В больницу поступает донорское сердце.
На это сердце претендуют 6 кандидатов - у них одинаковые медицинские показатели.
Кому отдать это сердце?
Описываем 6 кандидатов:
1. Молодой спортсмен, который представлял нашу страну на чемпионате Европы. Был в хорошей форме, но он попал в автомобильную катастрофу, и есть сведения, что он был пьяным за рулем. Был гребцом (академическая гребля).
2. Молодая девочка, умственно отсталая (некоторый вариант шизофрении).
3. Женщина 62 лет, мать 6-х детей.
4. Священник православный, 30 с гаком лет.
5. Женщина 48 лет, хороший специалист по раковым заболеваниям. Феминистка и лесбиянка.
6. Мужчина 50 лет, успешный бизнесмен, хороший отец 2-м детям, в свое время был осведомителем КГБ.
Когда вы будете делать выбор, не забудьте, что обязательно нужна систематика в вашем подходе к выбору. Правильных решений нет - любое решение является своего рода компромиссом.
На это сердце претендуют 6 кандидатов - у них одинаковые медицинские показатели.
Кому отдать это сердце?
Описываем 6 кандидатов:
1. Молодой спортсмен, который представлял нашу страну на чемпионате Европы. Был в хорошей форме, но он попал в автомобильную катастрофу, и есть сведения, что он был пьяным за рулем. Был гребцом (академическая гребля).
2. Молодая девочка, умственно отсталая (некоторый вариант шизофрении).
3. Женщина 62 лет, мать 6-х детей.
4. Священник православный, 30 с гаком лет.
5. Женщина 48 лет, хороший специалист по раковым заболеваниям. Феминистка и лесбиянка.
6. Мужчина 50 лет, успешный бизнесмен, хороший отец 2-м детям, в свое время был осведомителем КГБ.
Когда вы будете делать выбор, не забудьте, что обязательно нужна систематика в вашем подходе к выбору. Правильных решений нет - любое решение является своего рода компромиссом.
Роль "мемо" в менеджменте
Стиль делового письма - это отдельная дисциплина (на Западе), ей учатся целый год.
Общение между консультантами по менеджменту совершается с помощью "мемо" (от слова: меморандум).
По структуре, меморандум напоминает электронное письмо:
Пример №1
У нас регулярно течет крыша, а под ней хранятся принтера и комплектующие.
Если ничего не делать, будет ущерб, поэтому ждать мы не можем.
Предлагаем ...
Структура "мемо"
Можно в первый день открытия наоборот крупно потратить деньги, например, на акцию "Пиво на шару" (то бишь, пиар). Набранная популярность принесет в дальнейшем денежный поток.
Можно просто ориентироваться на максимальную выручку, и применять другие подходы.
Так или иначе, нужно иметь свою фишку, свою конкурентоспособность, и, в общем-то, это может быть достигнуто совершенно разными путями: "правильных" вариантов нет.
Общение между консультантами по менеджменту совершается с помощью "мемо" (от слова: меморандум).
По структуре, меморандум напоминает электронное письмо:
- кому
- от кого
- дата
- тема
- посредине пишется "МЕМО"
- ну и сабж...
Пример №1
У нас регулярно течет крыша, а под ней хранятся принтера и комплектующие.
Если ничего не делать, будет ущерб, поэтому ждать мы не можем.
Предлагаем ...
Структура "мемо"
- Постановка задачи (описание проблемы)
- Что будет, если ничего не делать?
- Разные альтернативы решения (грамотный профессионал видит несколько альтернатив решения, но может обосновать, почему какой-то из них наиболее оптимальный)
- Предлагаем свой вариант решения (оптимальный по вашему мнению).
Можно в первый день открытия наоборот крупно потратить деньги, например, на акцию "Пиво на шару" (то бишь, пиар). Набранная популярность принесет в дальнейшем денежный поток.
Можно просто ориентироваться на максимальную выручку, и применять другие подходы.
Так или иначе, нужно иметь свою фишку, свою конкурентоспособность, и, в общем-то, это может быть достигнуто совершенно разными путями: "правильных" вариантов нет.
Список литературы
- Основы менеджмента (авторы: Мескон, Альерт, Хедоура)
- Книги по маркетингу автора Ф. Котлер
Subscribe to:
Posts (Atom)