IV. Контроль. Часть вторая

Для того, чтобы мы могли эффективно влиять на сроки выполнения наших планов:
1) автоматизированный - мы делаем MS Project. Когда мы разделили на втором шаге (организация) - это мы разбили задачу на подзадачи.

задача 1 / Иванов /
задача 2 / Петров /
задача 3 / Сидоров /

Далее мы оформляем задачу и ресурсы (кто ответственен, продолжительность выполнения задач, сколько нужно денег, компьютеров, автомобилей и так далее)

Есть куча отчетов в MS Project

1.03 5.03
|---Задача 1--------| 7.03
|--------Задача 2 -------|
|--------Задача 3 -------|
3.03 |--Задача 4--|

И на основании этого определяют продолжительность этого проекта;

Создается тайм-лист

Задача / Ответственный / Сроки начало / Сроки конец / Ресурсы
З1 / / / /
З2 / / / /
З3 / / / /

Также может быть такая ситуация, что надо вычислить какие задачи влияют максимально на другие. Для этого есть специальные автоматизированные средства (поиск пути, оптимизация).

180$ на машину

Есть две связующие ф-ции управления:
1) принятие решения (что? и как?)
2)

Решения можно разделить на два множества:
1) быстрое реагирование (летит на вашу голову кирпич) - должна быть табличка решений (набор стандартных ситуаций и решение этих ситуаций)

но иногда стандарты тоже нужно пересматривать - в связи с изменениями окружающего мира - и перестраивать табличку решений.

2) есть время на принятие решения (правда, если ситуация не жизненно-важная - то и не рассматривать вовсе): сначала увидеть альтернативу

Любая проблема должна быть решена разными вариантами.

Нужно узнать какие еще существуют разные подходы - например, я где-то отдыхал - но это не значит, что я буду отдыхать там же - надо посмотреть как менялась ситуация.

Всегда есть варианты: хотя бы просто чего-то (не) делать.

Нужно выбрать критерий, по которому мы будем оценивать данные альтернативы.
1) деньги
2) good-will (пиар): будем или на рынке орать, или по какому из радио, или по телеку, или бигборды или вообще... то есть вас интересуют не деньги, а ваша целевая аудитория.
3) выбираем по критерию из альтернатив наиболее оптимальную.

Критериев может быть несколько и они могут быть взаимнопротиворечивы.

Например, твой друг - партнер по бизнесу; он не отрабатывает своих денег. Все коллеги видят, что он пользуется твоей дружбой, и другие коллеги - тоже копируют его поведение. Что важнее: дружба или бизнес? Конечно, есть третий вариант - мотивировать.

Есть и положительные, и отрицательные эмоции - вы принимаете решения, которые могут не совпадать с вашими жизненными ценностями - и нужно каким-то образом снимать стресс. Нужно создать стержень, что вы живете ради каких-то ориентиров, и приходится жертвовать другими ценностями.

Раз уж мы беремся за руководящую работу.

Модель человеческих отношений - тоже нужна. Иначе вы просто удалитесь от подчиненных в административную область. Им нужен и наставник.

Какие есть пути:
1. Коллективное принятие решений (но если у вас в коллективе тупые - это ж другой вопрос; важно принять лучшее, а не большинством поддерживаемое решение)

В менеджменте не бывает однозначно правильных решений.

Для решений можно видеть альтернативы.
Нельзя брать первое пришедшее в голову решение.

2. Процесс коммуникаций. Любая ф-ция требует информации, знаний от том, что делать... без этого нельзя ни принять решение, ни планировать, ни организовать, ни контроллировать. Коммуникация - это процесс обмена смысловым содержанием информации между двумя людьми.

Руководитель является recipient, должен создать каналы получения информации.
а) подписные издания, электронные ссылки, сайты, форумы;
б) просмотр новостей (нюансы могут влиять на ваш бизнес);
в) новые законы, постановления кабмина и т. д.;
г) сотрудники;

Далее нужно - обработывать эту информации. Горину приходит 300 писем в день - нужно определиться в какое время вы будете это просматривать, и как это обрабатывать.

Мы не только принимаем информацию, но и ее передаем.

Руководители должны не только передать, но и фильтровать для кого и что (но с другой стороны не жлобствовать - не конкурировать со своими подчиненными).

Есть и второе направление:

Ваши подчиненные делают отчеты, а вы их смотрите и, возможно, тоже передаете наверх: например, банк интересуется вашей платежеспособностью.

С Вами никто не будет иметь дела, если вы молчите (подолгу не отвечаете на письма инвесторов и партнеров: даже 2-3 дня!!!).

Поэтому вы должны закладывать это время на написание писем в свой рабочий график.

При планировании мы собираем информацию вокруг.
При организации и мотивации спускаем информацию вниз.
При контроле мы собираем информацию и возвращаем переработанную информацию снова вниз.

Должны быть внутренние электронные средства коммуникации. (Lotus Notes: электронные подписи; визы руководителей; служебные записки; накладную; - вы видите, кто из подчиненных читал, кто нет, можно опредеять степень визирования)

Каждый человек при входе в систему имеет тот интерфейс, который мы ему настроим.

Должна быть история; нельзя усно это делать; тогда у вас есть доказательство, что вы отправили в такое-то время такому набору людей.

Выводы

Мы рассмотрели ф-ции, которые возникают у любого нашего менеджера.
Мы рассмотрили 4 различных модели управления.