Должны с точки зрения государства, посмотреть сколько купили/продали товара, и кол-во НДС:
Налоговый кредит - все наши покупки (товары и услуги)
(На программный продукт НДС не облагается)
(Пример: для пивного ларька:
Холодильник - 1500 грн.
Расчет цены оптовой закупки:
Товар1 Цена_БЕЗ_НДС Количество Общая
Товар2 Цена_БЕЗ_НДС Количество Общая
.....
Итого
--------------
Цена
+НДС
ИТОГ
Налоговые обязательства.
Бизнес-план - пивной ларек.xls
Основные средства (ОС) - средства для осуществления производственной деятельности.
Затраты, связанные с покупкой, ремонтом и усовершенствованием осноных средств не могут быть отнесены в полном объеме на затраты, признаваемые налоговыми органами государства.
государству отдать = (Доходы - Затраты)*НДС.
Доля затрат, отнесенных на ОС, и признаваемая налоговиками называется АМОРТИЗАЦИЯ ОС.
S - сумма затрат, связанных с ОС.
N - количество месяцев эксплуатации. (Меньше чем предел, определяемый государством быть не может)
% = S / N.
SQL - S = 80000
N = 12
% = 1/N (S - S/N)....
Пример - купили на 80000
Продали - на 10000
Friday, May 6, 2011
Бизнес-план
Основополагающая идея: проанализировать идею бизнеса - стоит или не стоит внедрять идеи.
Виды бизнес-плана:
1. Внешний вклад, обоснование, куда тратим деньги.
2. Мы сами внутри организации открываем бизнес
Структура бизнес-плана:
1. Введение
2. Описание организации, ее стратегии
3. Рынок и маркетинговая стратегия
4. Финансы
5. Заключение
Бизнес-план - "Пивной ларек в 3 корпусе" (скачать бесплатно)
1. Введение - идея сути бизнеса, актуальность, восстребованность, и для этого юзаем либо старую компанию, либо открываем новую, также краткое изложение всей работы - что будем делать, что использовать, и что достигаем.
2. Указываем, создаем новую компанию, или юзаем старую. Расписывается структура компании, ее подразделения, кто принимает решения. Указываем цели организации. Нужна перспектива компании.
3. Рынок: Принцип 4 P
Place - В каком месте
Product - Какие услуги или продукты мы предлагаем
Price - Ценообразование, захват рынок, демпинг
Promotion - Анализируем рынок:
Описываем потребителя, его profile.
Рассматриваем конкурентов, создаем его profile.
Ассортимент - набор товаров.
Ширина ассортимента - Количество предлагаемых наименований, разбиваем на товарные группы при большом количестве (например светлое пиво, темное пиво, коньяк, водка, три топора).
Глубина ассортимента - По каждой позиции должен быть запас продукции, в соответствии с теорией управления запаса (то есть кладовщик на глазок смотрит - надо или еще хватит покаместь)
Прогноз - описываем свое потребление по месяцам.
Далее создаем демпинг - удешевляем продукцию, захватывая рынок, и выравнивая цены повышаем PROFIT.
Проводим рекламную компанию (например "Уходи с пары! Здесь пиво на шару!"), также всякие заманухи типа бесплатного WiFi, блекджеком со шлюхами и т.д.
4. Цикл по месяцам.
Виды бизнес-плана:
1. Внешний вклад, обоснование, куда тратим деньги.
2. Мы сами внутри организации открываем бизнес
Структура бизнес-плана:
1. Введение
2. Описание организации, ее стратегии
3. Рынок и маркетинговая стратегия
4. Финансы
5. Заключение
Бизнес-план - "Пивной ларек в 3 корпусе" (скачать бесплатно)
1. Введение - идея сути бизнеса, актуальность, восстребованность, и для этого юзаем либо старую компанию, либо открываем новую, также краткое изложение всей работы - что будем делать, что использовать, и что достигаем.
2. Указываем, создаем новую компанию, или юзаем старую. Расписывается структура компании, ее подразделения, кто принимает решения. Указываем цели организации. Нужна перспектива компании.
3. Рынок: Принцип 4 P
Place - В каком месте
Product - Какие услуги или продукты мы предлагаем
Price - Ценообразование, захват рынок, демпинг
Promotion - Анализируем рынок:
Описываем потребителя, его profile.
Рассматриваем конкурентов, создаем его profile.
Ассортимент - набор товаров.
Ширина ассортимента - Количество предлагаемых наименований, разбиваем на товарные группы при большом количестве (например светлое пиво, темное пиво, коньяк, водка, три топора).
Глубина ассортимента - По каждой позиции должен быть запас продукции, в соответствии с теорией управления запаса (то есть кладовщик на глазок смотрит - надо или еще хватит покаместь)
Прогноз - описываем свое потребление по месяцам.
Далее создаем демпинг - удешевляем продукцию, захватывая рынок, и выравнивая цены повышаем PROFIT.
Проводим рекламную компанию (например "Уходи с пары! Здесь пиво на шару!"), также всякие заманухи типа бесплатного WiFi, блекджеком со шлюхами и т.д.
4. Цикл по месяцам.
- Просчитываем убытки, НДС и тд.
- Прибыль
- Начисление на ФОТ - Фонд Оплаты Труда
Friday, April 22, 2011
Ситуационный подход к управлению
1. Выделяем внутренние ситуационные переменные, которые характеризуют внутреннюю ситуацию на конкретной организации
2. Выделяем внутренние ситуационные переменные, которые характеризуют взаимодействие внешнего мира с конкретной организации
По ситуационным переменным оцениваем проблему - ситуационные переменные - это критерии оценки ситуации.
Перечень общепринятых для каждой организации внутренних ситуационных переменных:
1. Цели
(Текущие - миссия компания, На будующее - видение развития компании).
Цель должна быть известна каждому сотруднику
Также существует цель всей организации, и цель каждого отдела.
Должна быть как общая корреляция между целями всей организации, и целями каждого отдела, так и частная между 2 отделами
Формулировка целей очень важна.
2. Структура.
Структура - деление целого на части с установлением взаимосвязи между отдельными частями. Структура организации - Делим всю организацию на функциональные подразделения и устанавливаем взаимодействие между этими подразделениями
Виды разделения:
1. Сфера производства делится на части. Горизонтальное разделение, на основе специализации труда.
Каждая часть организации выполняет свою функцию. Нужно следить за выполнением функций, пресекать дублирование функций, и отследить зависимости между функциями, проверить что в целом выполняются все функции.
2. Сфера управления делится на части. Вертикальное разделение труда. Необходимость деления возникает из необходимости контроля.
Когда фирма растет, возникает много звеньев, 1 начальник не справляется, возникает еще один уровень иерархии
Нужно проверить, насколько правильно выбрана сфера контроля -
1. Может быть много подчиненных у начальника, он не справляется
2. Может быть мало подчиненных у начальника
(Административная модель)
3. Задачи
{Fi Yi, i = 1..N}
Summ(Fij) = Fi
i,j
Ситуационная переменная задачи описывает как распределены задачи отдела между должности данного отдела.
Должостные инструкции. - Описывает дела данной должности, что требуется что не требуется.
Наличие должностных инструкций.
Актуальность должностных инструкции
Все функции отдела должны покрываться всеми должностями.
Грамотность и понятность должностной инструкци
Должностная инструкция:
1. Работа с людьми
- отношения с клиентами и др.
2. Работа с предметами
- материальная ответственность за сохранность оргтехники,
офисной техники и др.
3. Работа с информацией
- коммерческая тайна, безопасность БД, скрытие инфы,
зачистка почтовой переписки и др.
4. Участие в бизнес-процессах
- определяет в каких именно бизнесс-процессах учавствует
эта должность
4. Технологии
Навыки, оборудование, инфраструктура, инструмент.
Шаги в освоении технологии:
1. Стандартизация. Инструкции к выполнению тех или иных действий.
2. Автоматизировать. Написание алгоритма и программы например для бекапа БД.
3. Ковееризация. Позволяет повысить производительность труда. Организуем конвеер.
1. Постановщик --> 2. Кодировщик --> 3. Тестер
4. Мониторинг современных технологий
5. Люди...
2. Выделяем внутренние ситуационные переменные, которые характеризуют взаимодействие внешнего мира с конкретной организации
По ситуационным переменным оцениваем проблему - ситуационные переменные - это критерии оценки ситуации.
Перечень общепринятых для каждой организации внутренних ситуационных переменных:
1. Цели
(Текущие - миссия компания, На будующее - видение развития компании).
Цель должна быть известна каждому сотруднику
Также существует цель всей организации, и цель каждого отдела.
Должна быть как общая корреляция между целями всей организации, и целями каждого отдела, так и частная между 2 отделами
Формулировка целей очень важна.
2. Структура.
Структура - деление целого на части с установлением взаимосвязи между отдельными частями. Структура организации - Делим всю организацию на функциональные подразделения и устанавливаем взаимодействие между этими подразделениями
Виды разделения:
1. Сфера производства делится на части. Горизонтальное разделение, на основе специализации труда.
Каждая часть организации выполняет свою функцию. Нужно следить за выполнением функций, пресекать дублирование функций, и отследить зависимости между функциями, проверить что в целом выполняются все функции.
2. Сфера управления делится на части. Вертикальное разделение труда. Необходимость деления возникает из необходимости контроля.
Когда фирма растет, возникает много звеньев, 1 начальник не справляется, возникает еще один уровень иерархии
Нужно проверить, насколько правильно выбрана сфера контроля -
1. Может быть много подчиненных у начальника, он не справляется
2. Может быть мало подчиненных у начальника
(Административная модель)
3. Задачи
{Fi Yi, i = 1..N}
Summ(Fij) = Fi
i,j
Ситуационная переменная задачи описывает как распределены задачи отдела между должности данного отдела.
Должостные инструкции. - Описывает дела данной должности, что требуется что не требуется.
Наличие должностных инструкций.
Актуальность должностных инструкции
Все функции отдела должны покрываться всеми должностями.
Грамотность и понятность должностной инструкци
Должностная инструкция:
1. Работа с людьми
- отношения с клиентами и др.
2. Работа с предметами
- материальная ответственность за сохранность оргтехники,
офисной техники и др.
3. Работа с информацией
- коммерческая тайна, безопасность БД, скрытие инфы,
зачистка почтовой переписки и др.
4. Участие в бизнес-процессах
- определяет в каких именно бизнесс-процессах учавствует
эта должность
4. Технологии
Навыки, оборудование, инфраструктура, инструмент.
Шаги в освоении технологии:
1. Стандартизация. Инструкции к выполнению тех или иных действий.
2. Автоматизировать. Написание алгоритма и программы например для бекапа БД.
3. Ковееризация. Позволяет повысить производительность труда. Организуем конвеер.
1. Постановщик --> 2. Кодировщик --> 3. Тестер
4. Мониторинг современных технологий
5. Люди...
Friday, April 15, 2011
Роли менеджера
Что требуется от менеджера, чтобы он руководил организацией по каждой из моделей:
Компетенция - знания, умения навыки и черты характера, необходимые для выполнения
Разобрав разные модели, нужно разобраться, какие знания, умения, навыки и черты характера нужны для выполнения каждой роли.
1. Директор
взять на себя инициативу. Директор - тот, кто задает направление.
Черты характера - смелость, нестеснительность. Руководитель обязан задать тон, быть председателем, требуется активное участие в процессе. Необходимо быть убедительным, быть авторитетом для подчиненных. Необходимы навыки в общении с подчиненными
Установка целей - когда ставим цели, то должны быть уверены, что цели эти можно вообще достичь. Также должно быть умение внятно и ясно сформулировать цель. Нужны знания в той предметной области, с которой работаешь, и опыт в ней.
Эффективно раздавать задания. Каждый подчиненный, зайдя в кабинет, должен выходить с четкой постановкой задачи, которую он понимает, как решать.
2. Продюсер.
Выдавать на гора то, что мы производим.
Черты характера - личная производительность и самомотивация, трудоголик. Должен быть примером, образцом. Необходимо в первую очередь начать с себя.
Создать мотивацию другим. Знания - прочитать требуемую литературу по мотивации, изучить мотивацию конкурентов. Нужно иметь индивидуальный подход к человеку.
Управление временем и напряженностью труда. Когда даем подчиненному задание, то устанавливаем реальные сроки.
Методики:
- разделение задачи на подзадачи, вычисление времени на подзадачи
- на основе статистики. На основании временной статистики по прошлой похожей задачи, говорим время текущей.
В таких прогнозах нужно быть осторожным, исследовать время решение, и желательно завысить сроки.
Напряженность труда. Необходимо понимать, сколько времени сотрудники могут сверхурочно пропахать. Есть определенная степень переработок, от которой качество еще не страдает.
Нужно иметь статистику времени и напряженности по каждой работе.
3. Брокер.
Взаимоотношение со внешней средой. Захватить и удержать ресурсы - хорошие взаимоотношения с гос органами и др.
Черты характера - умение вести переговоры. Нужно уметь правильно вести разговор. (Например первыми не называть цену.)
Умение презентовать - продавать идеи. Брокер - посредник между компанией и другими контрагентами. Нужно уметь презентовать свою компанию. Нужно позитивно рассказать о компании. (Как правило, собственник компании не является ее директором, то есть юридически не несет ответственности за провалы компании). Иметь умения и навыки презентовать свою компанию
Строить и поддерживать базу власти. Создавать и поддерживать хорошие взаимосвязи с уважаемым человеком, от которого может зависеть наша компания - например поехать с ним в баню, на охоту, на блядки и тд. То есть нужно строить отношения с ув. людьми, так чтобы им было интересно.
4. Инноватор.
Жить изменениями, мониторить внешний мир.
Умения и навыки - Постоянно мониторить всевозможные источники информации, быть в курсе всех дел, которые могут касаться нашей фирмы, быть в теме.
Черты характера - Творческое мышление. Уметь взять на себя ответственность делать не так, как обычно, уметь выйти за шаблоны поведения.
Некоторые люди могут работать только по шаблонам и стандартам (в новой ситуации они боятся брать на себя отвественность). Творческий человек живет в новом. Не бояться, а трезво принять решения.
Уметь управлять переменами. Информировать людей - зачем перемены, цели, с которой они делаются, уметь убедить людей в необходимости перемен. Показать, что дают перемены, мотивировать, и жестко контролировать следование переменам.
Иначе будет саботаж. (яркий пример: переход с WordPerfect на MS Office).
5. Наставник.
Умения и навыки - Уметь понимать себя и других (что движет мною, и что движет людьми). Знать принципы, которыми я не могу поступится.
Черты характера - Уметь налаживать межличностные отношения, обладать добротой, мягкостью и терпеливостью. Человек должен знать, что он к вам все-таки попадет, если ему нужна помощь, а не что двери навсегда закрыты.
Заботиться о развитии сотрудников. Деньги вкладывать в тренинги, семинары, сертификации (Microsoft, Cisco, и т. д.)
6. Поощритель.
Умения и навыки - создавать командный дух. Знать, какие именно мероприятия создают команду. Например веревочные тренинги, спектакли.
Веревочные тренинги - лезете на дерево, а ваш партнер вас страхует. Вы падаете свободно, а он вас поймает. На природе вы играете Шекспира.
Коллективное принятие решений. Обладать умением слушать подчиненных, внимательность к идеям ваших подчиненных.
Разрешение конфликтов. Уметь предотвращать ссоры и накопления, уметь дать людям возможность выговориться, поговорить и услышать друг друга.
7. Контроллер и надсмотрщик.
Умения и навыки - уметь достаточно быстро разбираться во входящей информации, организовать внутреннюю почту.
важности и срочности:
1. Важно, срочно - самая-самая первоочередная работа, выполняется сразу, поступает например бага от заказчика, решаем ее
2. Важно, не срочно - выполняется каждый день
3. Не важно, срочно - сделать желательно срочно, но фирма от этого не страдает => делегируем нашим подчиненным
4. Не важно, не срочно - обычно не выполняется, либо выполняется когда нечего делать
Также информация сортируется по темам. => Необходимо создать систему сортировки входящей информации
Черта характера - уметь быстро понимать важность информации по нескольким деталям.
Умение критически оценивать информацию, более детально читаем отобранную информацию, или рассчитываем
Производим ABC - анализ:
Категория A - max доход - львиная доля продаж 75% - 80%
Категория B - average доход - доля продаж 10% - 15%
Категория C - low доход - доля продаж 5% - 10%
ABC - анализ - см.: abc_analize.xls
A - дают макс доход.
8. Координатор
Планирование - Умение формулировать цели.
Организация - Уметь разделить задачи между людьми, в зависимости от квалификации подчиненных и сложности задачи, чтобы вложится в сроки
Мотивация - продумать, каким образом создать желание у подчиненных выполнить работу быстрее и качественнее. - Либо материальная, либо нематериальная.
Компетенция - знания, умения навыки и черты характера, необходимые для выполнения
Разобрав разные модели, нужно разобраться, какие знания, умения, навыки и черты характера нужны для выполнения каждой роли.
1. Директор
взять на себя инициативу. Директор - тот, кто задает направление.
Черты характера - смелость, нестеснительность. Руководитель обязан задать тон, быть председателем, требуется активное участие в процессе. Необходимо быть убедительным, быть авторитетом для подчиненных. Необходимы навыки в общении с подчиненными
Установка целей - когда ставим цели, то должны быть уверены, что цели эти можно вообще достичь. Также должно быть умение внятно и ясно сформулировать цель. Нужны знания в той предметной области, с которой работаешь, и опыт в ней.
Эффективно раздавать задания. Каждый подчиненный, зайдя в кабинет, должен выходить с четкой постановкой задачи, которую он понимает, как решать.
2. Продюсер.
Выдавать на гора то, что мы производим.
Черты характера - личная производительность и самомотивация, трудоголик. Должен быть примером, образцом. Необходимо в первую очередь начать с себя.
Создать мотивацию другим. Знания - прочитать требуемую литературу по мотивации, изучить мотивацию конкурентов. Нужно иметь индивидуальный подход к человеку.
Управление временем и напряженностью труда. Когда даем подчиненному задание, то устанавливаем реальные сроки.
Методики:
- разделение задачи на подзадачи, вычисление времени на подзадачи
- на основе статистики. На основании временной статистики по прошлой похожей задачи, говорим время текущей.
В таких прогнозах нужно быть осторожным, исследовать время решение, и желательно завысить сроки.
Напряженность труда. Необходимо понимать, сколько времени сотрудники могут сверхурочно пропахать. Есть определенная степень переработок, от которой качество еще не страдает.
Нужно иметь статистику времени и напряженности по каждой работе.
3. Брокер.
Взаимоотношение со внешней средой. Захватить и удержать ресурсы - хорошие взаимоотношения с гос органами и др.
Черты характера - умение вести переговоры. Нужно уметь правильно вести разговор. (Например первыми не называть цену.)
Умение презентовать - продавать идеи. Брокер - посредник между компанией и другими контрагентами. Нужно уметь презентовать свою компанию. Нужно позитивно рассказать о компании. (Как правило, собственник компании не является ее директором, то есть юридически не несет ответственности за провалы компании). Иметь умения и навыки презентовать свою компанию
Строить и поддерживать базу власти. Создавать и поддерживать хорошие взаимосвязи с уважаемым человеком, от которого может зависеть наша компания - например поехать с ним в баню, на охоту, на блядки и тд. То есть нужно строить отношения с ув. людьми, так чтобы им было интересно.
4. Инноватор.
Жить изменениями, мониторить внешний мир.
Умения и навыки - Постоянно мониторить всевозможные источники информации, быть в курсе всех дел, которые могут касаться нашей фирмы, быть в теме.
Черты характера - Творческое мышление. Уметь взять на себя ответственность делать не так, как обычно, уметь выйти за шаблоны поведения.
Некоторые люди могут работать только по шаблонам и стандартам (в новой ситуации они боятся брать на себя отвественность). Творческий человек живет в новом. Не бояться, а трезво принять решения.
Уметь управлять переменами. Информировать людей - зачем перемены, цели, с которой они делаются, уметь убедить людей в необходимости перемен. Показать, что дают перемены, мотивировать, и жестко контролировать следование переменам.
Иначе будет саботаж. (яркий пример: переход с WordPerfect на MS Office).
5. Наставник.
Умения и навыки - Уметь понимать себя и других (что движет мною, и что движет людьми). Знать принципы, которыми я не могу поступится.
Черты характера - Уметь налаживать межличностные отношения, обладать добротой, мягкостью и терпеливостью. Человек должен знать, что он к вам все-таки попадет, если ему нужна помощь, а не что двери навсегда закрыты.
Заботиться о развитии сотрудников. Деньги вкладывать в тренинги, семинары, сертификации (Microsoft, Cisco, и т. д.)
6. Поощритель.
Умения и навыки - создавать командный дух. Знать, какие именно мероприятия создают команду. Например веревочные тренинги, спектакли.
Веревочные тренинги - лезете на дерево, а ваш партнер вас страхует. Вы падаете свободно, а он вас поймает. На природе вы играете Шекспира.
Коллективное принятие решений. Обладать умением слушать подчиненных, внимательность к идеям ваших подчиненных.
Разрешение конфликтов. Уметь предотвращать ссоры и накопления, уметь дать людям возможность выговориться, поговорить и услышать друг друга.
7. Контроллер и надсмотрщик.
Умения и навыки - уметь достаточно быстро разбираться во входящей информации, организовать внутреннюю почту.
важности и срочности:
1. Важно, срочно - самая-самая первоочередная работа, выполняется сразу, поступает например бага от заказчика, решаем ее
2. Важно, не срочно - выполняется каждый день
3. Не важно, срочно - сделать желательно срочно, но фирма от этого не страдает => делегируем нашим подчиненным
4. Не важно, не срочно - обычно не выполняется, либо выполняется когда нечего делать
Также информация сортируется по темам. => Необходимо создать систему сортировки входящей информации
Черта характера - уметь быстро понимать важность информации по нескольким деталям.
Умение критически оценивать информацию, более детально читаем отобранную информацию, или рассчитываем
Производим ABC - анализ:
Категория A - max доход - львиная доля продаж 75% - 80%
Категория B - average доход - доля продаж 10% - 15%
Категория C - low доход - доля продаж 5% - 10%
ABC - анализ - см.: abc_analize.xls
A - дают макс доход.
8. Координатор
Планирование - Умение формулировать цели.
Организация - Уметь разделить задачи между людьми, в зависимости от квалификации подчиненных и сложности задачи, чтобы вложится в сроки
Мотивация - продумать, каким образом создать желание у подчиненных выполнить работу быстрее и качественнее. - Либо материальная, либо нематериальная.
CASE 2: Dress Code
Есть больница. Горин - главврач. Мы - консультант по менеджменту.
В нашу больницу пришла новая старшая медсестра.
В начале она проанализировала организационную структуру, расписала всем должностные инструкции, сократила штат и оптимизировала его по расходам (ф-ции не утерялись). То есть, в лучшую сторону.
Она предложила новую систему мотивации, давшую также положительный эффект.
Но!! она решила создать новый имидж, внедрить новый дресс-код:
брючные костюмы белого цвета и обязательно шапочка на голову с логотипом больницы, но куча пожилых в возрасте медсестер в брючном костюме ходить не хотят (ибо толстые). Начались протесты: жаловаться, увольняться. 350 грн за каждый факт нахождения в больнице в неформенной одежде. Если так будет продолжаться, они уйдут.
Патовая ситуация: хороший сотрудник, привела.
Что будет если ничего не делать? Что мы можем предложить?
Специфика: вы должны указать по какой модели действовала старшная медсестра; оценить, какие модели подходят к данному кейсу.
В нашу больницу пришла новая старшая медсестра.
В начале она проанализировала организационную структуру, расписала всем должностные инструкции, сократила штат и оптимизировала его по расходам (ф-ции не утерялись). То есть, в лучшую сторону.
Она предложила новую систему мотивации, давшую также положительный эффект.
Но!! она решила создать новый имидж, внедрить новый дресс-код:
брючные костюмы белого цвета и обязательно шапочка на голову с логотипом больницы, но куча пожилых в возрасте медсестер в брючном костюме ходить не хотят (ибо толстые). Начались протесты: жаловаться, увольняться. 350 грн за каждый факт нахождения в больнице в неформенной одежде. Если так будет продолжаться, они уйдут.
Патовая ситуация: хороший сотрудник, привела.
Что будет если ничего не делать? Что мы можем предложить?
Специфика: вы должны указать по какой модели действовала старшная медсестра; оценить, какие модели подходят к данному кейсу.
IV. Контроль. Часть вторая
Для того, чтобы мы могли эффективно влиять на сроки выполнения наших планов:
1) автоматизированный - мы делаем MS Project. Когда мы разделили на втором шаге (организация) - это мы разбили задачу на подзадачи.
задача 1 / Иванов /
задача 2 / Петров /
задача 3 / Сидоров /
Далее мы оформляем задачу и ресурсы (кто ответственен, продолжительность выполнения задач, сколько нужно денег, компьютеров, автомобилей и так далее)
Есть куча отчетов в MS Project
1.03 5.03
|---Задача 1--------| 7.03
|--------Задача 2 -------|
|--------Задача 3 -------|
3.03 |--Задача 4--|
И на основании этого определяют продолжительность этого проекта;
Создается тайм-лист
Задача / Ответственный / Сроки начало / Сроки конец / Ресурсы
З1 / / / /
З2 / / / /
З3 / / / /
Также может быть такая ситуация, что надо вычислить какие задачи влияют максимально на другие. Для этого есть специальные автоматизированные средства (поиск пути, оптимизация).
180$ на машину
Есть две связующие ф-ции управления:
1) принятие решения (что? и как?)
2)
Решения можно разделить на два множества:
1) быстрое реагирование (летит на вашу голову кирпич) - должна быть табличка решений (набор стандартных ситуаций и решение этих ситуаций)
но иногда стандарты тоже нужно пересматривать - в связи с изменениями окружающего мира - и перестраивать табличку решений.
2) есть время на принятие решения (правда, если ситуация не жизненно-важная - то и не рассматривать вовсе): сначала увидеть альтернативу
Любая проблема должна быть решена разными вариантами.
Нужно узнать какие еще существуют разные подходы - например, я где-то отдыхал - но это не значит, что я буду отдыхать там же - надо посмотреть как менялась ситуация.
Всегда есть варианты: хотя бы просто чего-то (не) делать.
Нужно выбрать критерий, по которому мы будем оценивать данные альтернативы.
1) деньги
2) good-will (пиар): будем или на рынке орать, или по какому из радио, или по телеку, или бигборды или вообще... то есть вас интересуют не деньги, а ваша целевая аудитория.
3) выбираем по критерию из альтернатив наиболее оптимальную.
Критериев может быть несколько и они могут быть взаимнопротиворечивы.
Например, твой друг - партнер по бизнесу; он не отрабатывает своих денег. Все коллеги видят, что он пользуется твоей дружбой, и другие коллеги - тоже копируют его поведение. Что важнее: дружба или бизнес? Конечно, есть третий вариант - мотивировать.
Есть и положительные, и отрицательные эмоции - вы принимаете решения, которые могут не совпадать с вашими жизненными ценностями - и нужно каким-то образом снимать стресс. Нужно создать стержень, что вы живете ради каких-то ориентиров, и приходится жертвовать другими ценностями.
Раз уж мы беремся за руководящую работу.
Модель человеческих отношений - тоже нужна. Иначе вы просто удалитесь от подчиненных в административную область. Им нужен и наставник.
Какие есть пути:
1. Коллективное принятие решений (но если у вас в коллективе тупые - это ж другой вопрос; важно принять лучшее, а не большинством поддерживаемое решение)
В менеджменте не бывает однозначно правильных решений.
Для решений можно видеть альтернативы.
Нельзя брать первое пришедшее в голову решение.
2. Процесс коммуникаций. Любая ф-ция требует информации, знаний от том, что делать... без этого нельзя ни принять решение, ни планировать, ни организовать, ни контроллировать. Коммуникация - это процесс обмена смысловым содержанием информации между двумя людьми.
Руководитель является recipient, должен создать каналы получения информации.
а) подписные издания, электронные ссылки, сайты, форумы;
б) просмотр новостей (нюансы могут влиять на ваш бизнес);
в) новые законы, постановления кабмина и т. д.;
г) сотрудники;
Далее нужно - обработывать эту информации. Горину приходит 300 писем в день - нужно определиться в какое время вы будете это просматривать, и как это обрабатывать.
Мы не только принимаем информацию, но и ее передаем.
Руководители должны не только передать, но и фильтровать для кого и что (но с другой стороны не жлобствовать - не конкурировать со своими подчиненными).
Есть и второе направление:
Ваши подчиненные делают отчеты, а вы их смотрите и, возможно, тоже передаете наверх: например, банк интересуется вашей платежеспособностью.
С Вами никто не будет иметь дела, если вы молчите (подолгу не отвечаете на письма инвесторов и партнеров: даже 2-3 дня!!!).
Поэтому вы должны закладывать это время на написание писем в свой рабочий график.
При планировании мы собираем информацию вокруг.
При организации и мотивации спускаем информацию вниз.
При контроле мы собираем информацию и возвращаем переработанную информацию снова вниз.
Должны быть внутренние электронные средства коммуникации. (Lotus Notes: электронные подписи; визы руководителей; служебные записки; накладную; - вы видите, кто из подчиненных читал, кто нет, можно опредеять степень визирования)
Каждый человек при входе в систему имеет тот интерфейс, который мы ему настроим.
Должна быть история; нельзя усно это делать; тогда у вас есть доказательство, что вы отправили в такое-то время такому набору людей.
Выводы
Мы рассмотрели ф-ции, которые возникают у любого нашего менеджера.
Мы рассмотрили 4 различных модели управления.
1) автоматизированный - мы делаем MS Project. Когда мы разделили на втором шаге (организация) - это мы разбили задачу на подзадачи.
задача 1 / Иванов /
задача 2 / Петров /
задача 3 / Сидоров /
Далее мы оформляем задачу и ресурсы (кто ответственен, продолжительность выполнения задач, сколько нужно денег, компьютеров, автомобилей и так далее)
Есть куча отчетов в MS Project
1.03 5.03
|---Задача 1--------| 7.03
|--------Задача 2 -------|
|--------Задача 3 -------|
3.03 |--Задача 4--|
И на основании этого определяют продолжительность этого проекта;
Создается тайм-лист
Задача / Ответственный / Сроки начало / Сроки конец / Ресурсы
З1 / / / /
З2 / / / /
З3 / / / /
Также может быть такая ситуация, что надо вычислить какие задачи влияют максимально на другие. Для этого есть специальные автоматизированные средства (поиск пути, оптимизация).
180$ на машину
Есть две связующие ф-ции управления:
1) принятие решения (что? и как?)
2)
Решения можно разделить на два множества:
1) быстрое реагирование (летит на вашу голову кирпич) - должна быть табличка решений (набор стандартных ситуаций и решение этих ситуаций)
но иногда стандарты тоже нужно пересматривать - в связи с изменениями окружающего мира - и перестраивать табличку решений.
2) есть время на принятие решения (правда, если ситуация не жизненно-важная - то и не рассматривать вовсе): сначала увидеть альтернативу
Любая проблема должна быть решена разными вариантами.
Нужно узнать какие еще существуют разные подходы - например, я где-то отдыхал - но это не значит, что я буду отдыхать там же - надо посмотреть как менялась ситуация.
Всегда есть варианты: хотя бы просто чего-то (не) делать.
Нужно выбрать критерий, по которому мы будем оценивать данные альтернативы.
1) деньги
2) good-will (пиар): будем или на рынке орать, или по какому из радио, или по телеку, или бигборды или вообще... то есть вас интересуют не деньги, а ваша целевая аудитория.
3) выбираем по критерию из альтернатив наиболее оптимальную.
Критериев может быть несколько и они могут быть взаимнопротиворечивы.
Например, твой друг - партнер по бизнесу; он не отрабатывает своих денег. Все коллеги видят, что он пользуется твоей дружбой, и другие коллеги - тоже копируют его поведение. Что важнее: дружба или бизнес? Конечно, есть третий вариант - мотивировать.
Есть и положительные, и отрицательные эмоции - вы принимаете решения, которые могут не совпадать с вашими жизненными ценностями - и нужно каким-то образом снимать стресс. Нужно создать стержень, что вы живете ради каких-то ориентиров, и приходится жертвовать другими ценностями.
Раз уж мы беремся за руководящую работу.
Модель человеческих отношений - тоже нужна. Иначе вы просто удалитесь от подчиненных в административную область. Им нужен и наставник.
Какие есть пути:
1. Коллективное принятие решений (но если у вас в коллективе тупые - это ж другой вопрос; важно принять лучшее, а не большинством поддерживаемое решение)
В менеджменте не бывает однозначно правильных решений.
Для решений можно видеть альтернативы.
Нельзя брать первое пришедшее в голову решение.
2. Процесс коммуникаций. Любая ф-ция требует информации, знаний от том, что делать... без этого нельзя ни принять решение, ни планировать, ни организовать, ни контроллировать. Коммуникация - это процесс обмена смысловым содержанием информации между двумя людьми.
Руководитель является recipient, должен создать каналы получения информации.
а) подписные издания, электронные ссылки, сайты, форумы;
б) просмотр новостей (нюансы могут влиять на ваш бизнес);
в) новые законы, постановления кабмина и т. д.;
г) сотрудники;
Далее нужно - обработывать эту информации. Горину приходит 300 писем в день - нужно определиться в какое время вы будете это просматривать, и как это обрабатывать.
Мы не только принимаем информацию, но и ее передаем.
Руководители должны не только передать, но и фильтровать для кого и что (но с другой стороны не жлобствовать - не конкурировать со своими подчиненными).
Есть и второе направление:
Ваши подчиненные делают отчеты, а вы их смотрите и, возможно, тоже передаете наверх: например, банк интересуется вашей платежеспособностью.
С Вами никто не будет иметь дела, если вы молчите (подолгу не отвечаете на письма инвесторов и партнеров: даже 2-3 дня!!!).
Поэтому вы должны закладывать это время на написание писем в свой рабочий график.
При планировании мы собираем информацию вокруг.
При организации и мотивации спускаем информацию вниз.
При контроле мы собираем информацию и возвращаем переработанную информацию снова вниз.
Должны быть внутренние электронные средства коммуникации. (Lotus Notes: электронные подписи; визы руководителей; служебные записки; накладную; - вы видите, кто из подчиненных читал, кто нет, можно опредеять степень визирования)
Каждый человек при входе в систему имеет тот интерфейс, который мы ему настроим.
Должна быть история; нельзя усно это делать; тогда у вас есть доказательство, что вы отправили в такое-то время такому набору людей.
Выводы
Мы рассмотрели ф-ции, которые возникают у любого нашего менеджера.
Мы рассмотрили 4 различных модели управления.
IV. Контроль. Часть 1
IV. Контроль
Если мы не будем контролировать, то не вытащим и рыбку из пруда. Нужен ежедневный и еженедельный контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация достигает своих целей.
Три подзадачи контроля
1) Установление ключевых плановых показателей - для будущего измерения, что должно быть получено в качестве результата (Key Process Indicator); 120 000 грн. на соответствующий месяц; раньше мы работали с 5 клиентами - теперь хотим работать с 12 клиентами; это и будет показатель того, как мы работаем.
2) Система измерения (сбор данных, так чтобы мы могли определять текущее значение показателя KPI) - нельзя брать то, что мы не можем измерить; процент обслуженных клиентов = 70%; мы должны че?! нанять человека который будет считать
обробка продаж
1000 чел проходит мимо магаизна (траффик - чем выше тем лучше для розничных продаж)
40 чел заходит в магазин
30 чел покупает
для продаж есть принцип 3P
Place
Place
Place
когда не автоматизировано, люди могут торговать своим - деньги будут забирать себе (нужно поставить надсмотрщика: ваши глаза и уши; или черт подери автоматизировать продажи, чтобы инфа фиксировалась)
3) Сравнение: 5% - это так себе (сами знаем что матстастику); обратить внимание надо на значительные расхождения.
Неправильно выбраны стандарты.
Я купил за 10000$ у кого-то компьютеры по курсу 5.
На момент растаможки я должен 50000 грн.
Вот этот товар я продал 72000 грн.
Заработал 20000 грн.
Курс стал 8.
Когда наступил платеж моему импортеру. Получилось, что я должен 1000$ из своего кармана.
Так что я должен был или в KPI сразу же блин(!) в долларах считать, или правилно сравнивать 50000 72000 по курсу доллара. Нужно чтобы процесс сравнения был эффективным.
4) Результат контроля - коррекция
Корректируем либо планы, либо разделение труда, либо мотивацию, либо что-то еще...
_____________________________________________________________
v v v |
План ------> Организация ------> Мотивация ------> Контроль ---|
Возвращение к тому этапу, где мы накосячили (или к плану, или к организации, или к мотивации).
Периодичность контроля - как минимум неделя (для программиста), а может и ежедневный (для сисадмина).
Если мы не будем контролировать, то не вытащим и рыбку из пруда. Нужен ежедневный и еженедельный контроль. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация достигает своих целей.
Три подзадачи контроля
1) Установление ключевых плановых показателей - для будущего измерения, что должно быть получено в качестве результата (Key Process Indicator); 120 000 грн. на соответствующий месяц; раньше мы работали с 5 клиентами - теперь хотим работать с 12 клиентами; это и будет показатель того, как мы работаем.
2) Система измерения (сбор данных, так чтобы мы могли определять текущее значение показателя KPI) - нельзя брать то, что мы не можем измерить; процент обслуженных клиентов = 70%; мы должны че?! нанять человека который будет считать
обробка продаж
1000 чел проходит мимо магаизна (траффик - чем выше тем лучше для розничных продаж)
40 чел заходит в магазин
30 чел покупает
для продаж есть принцип 3P
Place
Place
Place
когда не автоматизировано, люди могут торговать своим - деньги будут забирать себе (нужно поставить надсмотрщика: ваши глаза и уши; или черт подери автоматизировать продажи, чтобы инфа фиксировалась)
3) Сравнение: 5% - это так себе (сами знаем что матстастику); обратить внимание надо на значительные расхождения.
Неправильно выбраны стандарты.
Я купил за 10000$ у кого-то компьютеры по курсу 5.
На момент растаможки я должен 50000 грн.
Вот этот товар я продал 72000 грн.
Заработал 20000 грн.
Курс стал 8.
Когда наступил платеж моему импортеру. Получилось, что я должен 1000$ из своего кармана.
Так что я должен был или в KPI сразу же блин(!) в долларах считать, или правилно сравнивать 50000 72000 по курсу доллара. Нужно чтобы процесс сравнения был эффективным.
4) Результат контроля - коррекция
Корректируем либо планы, либо разделение труда, либо мотивацию, либо что-то еще...
_____________________________________________________________
v v v |
План ------> Организация ------> Мотивация ------> Контроль ---|
Возвращение к тому этапу, где мы накосячили (или к плану, или к организации, или к мотивации).
Периодичность контроля - как минимум неделя (для программиста), а может и ежедневный (для сисадмина).
Subscribe to:
Posts (Atom)